Google Search se convirtió en el epicentro de la búsqueda de información en el siglo XXI. Sin embargo, la situación parece estar cambiando. Y es que, por primera vez en más de una década, Google Search está enfrentando competencia. Y no se trata de una competencia de motores de búsqueda tradicionales, se trata de una competencia de LLMs (Large Language Models), o más comúnmente conocidos como chatbots de IA.

Desde la irrupción de ChatGPT en a finales de 2022, la forma en la que se busca información ha cambiado por completo. Gracias a los chatbots, todas las búsquedas son instantáneas y completamente personalizadas a lo que el usuario demanda. Ya no hace falta buscar en diferentes páginas para encontrar la respuesta a lo que buscamos. Por lo tanto, la forma de buscar información en Google Search está quedando obsoleta. Nunca antes en la historia se había puesto tan en duda el futuro de la compañía a la que Warren Buffett denominó “la empresa con el mayor MOAT del mundo”.

Desde entonces, han surgido una amplia variedad LLMs como ChatGPT o Perplexity que están tratando de acabar con la dinastía de Google Search.

Esa es la razón por la que muchos aseguran que el final de Google Search está más cerca de lo que parece. El dilema que plantean es el siguiente:

• Si Google no hacía nada, los LLMs acabarían con su negocio de Google Search de manera natural.

• Si Google lanza su propio LLM (como es el caso), este canibalizará por completo Google Search, ya que no tiene sentido seguir buscando información de la manera tradicional cuando existen estos chatbots.

Sin embargo... ¿Qué tan probable es que sea el fin de Google Search?

No cabe ninguna duda en que los LLMs se han convertido en el epicentro de la forma en la que se busca información en el día de hoy. Sin embargo, hay una cosa que se están pasando por alto y, además, es muy obvia: hay que valorar qué clase de búsquedas se realizan en este tipo de chatbots.

Los chatbots están diseñados para manejar preguntas complejas, conversacionales y completamente personalizadas, ofreciendo respuestas sintetizadas e interactivas. Por esta razón, los usuarios tienden a realizar preguntas que siguen la siguiente temática:

• Preguntas abiertas o complejas: Los chatbots pueden desglosar conceptos complejos o proporcionar respuestas detalladas y adaptadas. Por ejemplo, “¿Puedes explicarme la teoría de la relatividad como si tuviera 10 años?”.

• Buscar respuestas personalizadas: Los usuarios pueden pedir recomendaciones específicas o sugerencias. Por ejemplo, “¿Qué series me recomendarías basándote en que me gustó Breaking Bad?”.

• Solicitar tareas específicas: Los chatbots pueden generar contenido (textos, código), resolver problemas matemáticos, o incluso analizar datos subidos por el usuario (como PDFs o imágenes).

• Mantener conversaciones continuas: Los usuarios pueden hacer preguntas de seguimiento, profundizar en un tema, marcando siempre el ritmo y pauta de la conversación.

• Preguntas que requieren síntesis o razonamiento: Por ejemplo, “¿Qué impacto tendría una recesión global?”.

Por otro lado, Google Search está optimizado para encontrar información específica, basada en palabras clave, y suele ser el punto de partida para usuarios que buscan bienes o servicios, sitios web, noticias, imágenes o datos concretos. Las preguntas que se realizan en Google Search tienden a:

• Ser directas y específicas: Por ejemplo: “Receta original de paella valenciana” o “Página oficial de la Seguridad Social”.

• Estar orientadas a navegación: Se trata del ejercicio de búsqueda de información que realiza el usuario a través de los diferentes enlaces a las páginas web que aparecen el el SERP (página de resultados).

• Ser transaccionales: Búsquedas como “Comprar iPhone 16” o “Vuelos baratos a Roma” están diseñadas para llevar al usuario a plataformas de compra de bienes o servicios.

Como podemos comprobar, podemos destacar notables diferencias en el enfoque entre el Google Search tradicional y los chatbots:

• Formato de respuesta: Los chatbots generan respuestas originales, sintetizando información en un formato conversacional, mientras que Google proporciona enlaces a contenido externo.

• Interactividad: Los chatbots permiten diálogos, refinando respuestas según el contexto o preguntas adicionales, mientras que Google requiere nuevas búsquedas o navegación para ajustar resultados.

• Profundidad vs. amplitud: Los chatbots profundizan en una sola respuesta coherente, ideal para aprendizaje o análisis, mientras que Google ofrece amplitud, mostrando múltiples fuentes para que el usuario elija la que más se adapte a sus necesidades de búsqueda.

• Intención del usuario: Los chatbots son ideales para usuarios que buscan orientación, creatividad o aprendizaje, mientras que Google es más eficaz para usuarios que buscan bienes, servicios o saben exactamente qué quieren, en especial un producto o servicio.

Y esto último es la clave de todo…

Todo el mundo está valorando a Google Search como un simple motor de búsqueda que sucumbirá ante la IA. Sin embargo, Google Search es una empresa de publicidad digital que funciona como un motor de búsqueda.

Google Search no gana dinero con cada búsqueda que procesa, Google Search gana dinero a través de:

• Vender espacios publicitarios en su buscador (Google Search)

• Vender espacios publicitarios en páginas web y aplicaciones de terceros (Google Network)

De hecho, si profundizamos aún más en el epicentro del negocio de Google Search, la mayoría de las búsquedas que se realizan en su motor de búsqueda no son monetizadas por publicidad. Se estima que tan solo entre el 20-40% de las búsquedas que se realizan en Google Search son comerciales. Es decir, más de la mitad de las búsquedas que se realizan en Google Search no son comerciales, las denominadas “zero clicks”.

De hecho, en el juicio antimonopolio que está enfrentando Google con el DOJ, se publicó por primera vez en la historia un listado en exclusiva en el que se detallaban que búsquedas eran las que proporcionaban más ingresos a Google Search. Cabe resaltar que es durante el periodo de septiembre de 2018.

Durante este periodo, los términos más buscados fueron, ordenados por ingresos, los siguientes: iPhone 8, iPhone 8 plus, seguro de vehículos, vuelos baratos, TV por cable, educación Online, empresas de telefonía, iPhone y Uber, entre otros.

Cabe resaltar la dominancia de Apple en aquellas fechas, aunque no es nada extraño, ya que coincide con el periodo en el que realiza habitualmente sus lanzamientos de dispositivos móviles. Seguramente si la lista fuera más actual, se verían algunos cambios, pero la tecnología, la industria automotriz y las ofertas de vacaciones, son una constante en las búsquedas más rentables de Google Search.

Las preguntas que se hacen a chatbots como ChatGPT o Perplexity difieren de las realizadas en Google Search debido a la naturaleza interactiva, conversacional y contextual de los chatbots. Estas diferencias impactan cómo los usuarios buscan e interactúan con la información, pero no necesariamente amenazan el núcleo del negocio de Google Search, que es la publicidad digital.

Google Search es un motor de búsqueda que opera bajo un modelo de navegación web para encontrar la información. Sin embargo, ahora Google Search debe de cambiar este modelo hacía un modelo hibrido de LLM+Navegación. Desde mi punto de vista, no creo que el modelo de navegación vaya a llegar a su fin. De hecho, la búsqueda de información humana es, en su esencia, un modelo de navegación.

Los LLM se ocuparán de realizar el “trabajo sucio” que Google Search tradicionalmente no ha podido resolver debido a su modelo de navegación. Ahora que Google Search se está transformando por completo, la IA se integrará en el modelo tradicional de Google Search para redefinir, una vez más, la forma en la que el ser humano busca información. Como ya he dicho, no creo que esta búsqueda de información vaya a ser blanco o negro, sino gris. Y esto es LLM+Navegación, es decir, LLM + Google Search.

Todo el mundo está pendiente de que la IA destruya el negocio de Google Search, la gallina de los huevos de oro de Alphabet, Inc. Sin embargo, lo que está ocurriendo en realidad es muy diferente. Y lo peor de todo, parece que nadie le presta atención…

Desde que Google ha empezado a desplegar masivamente las funcionalidades IA en su ecosistema, el crecimiento está siendo exponencial. En la conferencia anual “Google IO” de 2025, los datos que arrojó Google eran una absoluta barbaridad:

• AI Overviews cuenta con más de 1.500 millones de usuarios mensuales (MAUs) en más de 140 países a lo largo del mundo.

• Gemini cuenta con más de 400 millones de usuarios mensuales (MAUs).

Y es en este punto donde se encuentra la verdadera ventaja de Google: su enorme ecosistema. El dato es muy simple (e inalcanzable para la competencia): Google cuenta con 9 servicios con más de 1bn de usuarios mensuales. Cabe resaltar que estos datos son de 2023, en la actualidad, el número de servicios con +1bn usuarios activos habrá aumentado con total seguridad:

De hecho, en el Google IO 2024, se reveló que Google posee 7 servicios con más de 2bn de usuarios: Chrome, Google Search, Drive, Android, Google Play, YouTube y Google Maps.

Desplegar funcionalidades IA que mejoran la productividad y la eficiencia en un ecosistema tan gigantesco es prácticamente una garantía de éxito. Gracias a este enorme ecosistema, Google no necesitaría tener la “mejor IA del mundo” o la “IA más potente del mundo” ya que los propios efectos de escala y de red harían el trabajo por sí solo. Pero, para colmo, Google tiene una de las mejores IA del mundo, en mi opinión, la mejor gracias a su despliegue masivo.

Y, por otro lado, en mi opinión, Google Search es la única empresa en el mundo capaz de desplegar publicidad digital de manera masiva y rentable en su ecosistema de IA.

A diferencia de sus competidores, como ChatGPT o Perplexity, donde su fuente de ingresos proviene exclusivamente de suscripciones de pago o inyecciones de capital, aunque hay planes en ChatGPT de desplegar publidad, Google Search es la única empresa en el mundo capaz de desplegar publicidad digital de una manera mucho más personalizada y efectiva a como lo hacía anteriormente con su modelo tradicional de búsqueda.

Entonces, la verdadera cuestión es la siguiente:

¿Cómo podría Google Search monetizar su transición hacía un modelo híbrido (LLM + Motor de Búsqueda) sin condicionar su enorme negocio de publicidad digital ni condicionar la experiencia del usuario?

Google está comenzando a integrar anuncios en AI Overviews y AI Mode de manera que maximicen la relevancia y personalización, utilizando la capacidad multimodal de Gemini para crear experiencias publicitarias conversacionales y visuales. Los anuncios se colocan estratégicamente para no interferir con la experiencia del usuario, apareciendo debajo o junto a las respuestas generadas por su IA, y se optimizan mediante herramientas como Google Ads y Shopping Graph.

AI Overviews: Anuncios contextuales

AI Overviews, o "Vistas creadas con IA" en español, son los resúmenes generados por IA que aparecen en la parte superior de los resultados de búsqueda. Estos resúmenes están diseñados para proporcionar respuestas directas a las consultas de los usuarios, combinando información de múltiples fuentes confiables y reduciendo la necesidad de navegar por múltiples enlaces como se hacía en Google Search tradicionalmente.

Google ha implementado anuncios en AI Overviews, los resúmenes generados por IA que aparecen en la parte superior de los resultados de búsqueda de Google Search. Estos anuncios se muestran principalmente debajo o junto al bloque de resumen de IA, enfocándose en productos o servicios relacionados con la consulta del usuario. Por ejemplo, una búsqueda sobre equipos deportivos podría incluir anuncios de tiendas relevantes al final del resumen.

Google asegura que estos anuncios son útiles, ya que conectan a los usuarios con empresas en el momento exacto de su interés. De hecho, desde octubre de 2024, esta estrategia de publicidad ha aumentado las consultas comerciales en un 10% en EE.UU, y los anunciantes que utilizan esta función han reportado un 42% más de probabilidades de lograr campañas calificadas como "buenas" o "excelentes" en la métrica "Ad Strength" de Google.

Los anuncios no están incrustados directamente en el texto del resumen, pero Google está probando incluir enlaces a sitios web relevantes dentro del contenido para mejorar la visibilidad, manteniendo los anuncios separados para mejorar la claridad.

Los anuncios están etiquetados claramente para mantener la transparencia y se activan según la intención comercial de la consulta del usuario, la relevancia y la disponibilidad de inventario publicitario.

Los anunciantes no necesitan crear campañas específicas para AI Overviews, ya que los anuncios existentes se adaptan automáticamente a este formato, lo que facilita la transición y mantiene el flujo de ingresos publicitarios. Aunque, como veremos más adelante, deben adaptarse a como desarrollan su contenido para aparecer con más frecuencia en los anuncios de AI Overviews.

Google destaca que los clics provenientes de AI Overviews son más intencionados, ya que los usuarios reciben un contexto previo del resumen de IA, lo que puede mejorar las tasas de conversión para los anunciantes.

AI Mode: la búsqueda comercial del futuro

AI Mode es la respuesta directa de Google a los LLMs.

Anunciado en el Google IO 2025, esta nueva funcionalidad permite realizar búsquedas más complejas y conversacionales. Funciona como un asistente de IA que responde a las preguntas, permite profundizar en los temas y facilita la toma de decisiones utilizando las capacidades avanzadas de razonamiento, pensamiento y multimodalidad de Gemini 2.5 que, por otro lado, se integra con el gigantesco Shopping Graph, una base de datos que indexa más de 50.000 millones de productos actualizados constantemente y que, a diario, actualiza más de 2.000 millones de productos.

Shopping Graph es una herramienta de IA que tiene el objetivo de conectar a los consumidores con muchos más productos. Gracias a esta tecnología, el público que busque en Google cualquier artículo puede también observar en un solo vistazo toda la información de este, como: sus reseñas, funcionalidades, características, vídeos sobre él, su precio, cantidad en el inventario y dónde encontrarlo.

Esta sinergia puede transformar a Google Search en un auténtico asistente de compras conversacional, potenciando la experiencia del usuario desde la inspiración hasta la transacción final y permite a los usuarios realizar búsquedas complejas y obtener resultados altamente personalizados.

¿Por qué AI Mode es tan importante para el futuro de Google?

Los anuncios en AI Mode aparecen directamente dentro de los resultados generados por IA. No están a un lado ni claramente marcados en un recuadro. Todo lo contrario, forman parte del flujo de contenido, con la intención de ser más útiles y no que interrumpan el proceso.

El gran cambio radica en cómo se seleccionan los anuncios. Google selecciona los anuncios según su relevancia para la pregunta e intención del usuario. Ya no se trata de las palabras clave exactas (SEO), ahora se trata de cómo el contenido se ajusta a la intención del usuario.

Este es un cambio importante. Los anuncios ahora podrán aparecer en la parte más visible y leída de Google: dentro del cuadro de respuestas.

Por el momento, el AI Mode solo está disponible en EE.UU, pero Google ha dejado en claro que pronto estará disponible en más mercados.

¿Por qué los anuncios en AI Mode son tan revolucionarios?

Porque cambia donde y como los usuarios interactúan con los anuncios.

AI Mode no es una página de búsqueda como Google Search. Cuando un usuario busca algo en AI Mode, no solo obtiene una lista de enlaces. En su lugar, AI Mode muestra una respuesta más completa y compleja que integra imágenes, vídeos y contenido generado por IA que contextualiza la consulta, todo en una sola vista. Se trata de un auténtico escaparate virtual basado en la búsqueda.

Y mejor aún, la conversación no termina ahí. Los usuarios pueden seguir haciendo preguntas de seguimiento y Google continúa la conversación. Esto significa que los anuncios podrían aparecer más de una vez, formando parte de una experiencia de búsqueda continua y dinámica.

Esto cambia el verdadero significado de la visibilidad de la publicidad digital en Google Search. En lugar de esperar a que el usuario se desplace para ver los anuncios, estos ahora forman parte del área principal del contenido, donde los usuarios interactúan activa y constantemente.

Y aquí está la clave de todo: en la experiencia del usuario. Google debe de asegurar esta experiencia y no convertirla en una cascada de anuncios que generen saturación al usuario.

AI Mode no es solo un experimento: AI Mode se convertirá en una parte fundamental del funcionamiento de Google Search. A medida que los resultados impulsados por IA reemplazan a las SERP tradicionales (Search Engine Results Page), los anuncios comienzan a aparecer dentro de estos diseños conversacionales. Esto significa que el contenido de pago y el contenido orgánico se están fusionando de una manera nunca antes vista. Se trata de una autentica revolución en la búsqueda. La línea entre "anuncio" y "respuesta" se está difuminando, lo que representa tanto oportunidades como riesgos para las marcas.

Google ha confirmado que insertará anuncios en esta función, inicialmente en EE.UU e India, utilizando el contexto de las consultas para ofrecer publicidad altamente relevante. Por ejemplo, AI Mode puede responder preguntas detalladas sobre productos y mostrar anuncios personalizados basados en el historial de búsqueda o datos demográficos del usuario, integrados de forma natural en la experiencia conversacional. Esta integración se apoya en la capacidad de Gemini para analizar texto, imágenes y otros datos, lo que permite generar anuncios visuales y textuales adaptados a las necesidades del usuario. Los anuncios aparecerán en la parte inferior de las respuestas generadas por IA, asegurando que no interrumpan la información principal.

Gemini en Google Ads: Creación de anuncios optimizados

Gemini está transformando Google Ads al integrarse en la plataforma para crear campañas publicitarias más efectivas. A través de una experiencia conversacional, los anunciantes pueden interactuar con un chatbot impulsado por Gemini para generar contenido publicitario, incluyendo textos, palabras clave e imágenes personalizadas.

Google ha integrado Gemini en Google Ads para mejorar la creación y gestión de campañas publicitarias. Esto incluye una experiencia conversacional que sugiere palabras clave, contenido creativo y estrategias, además de la generación de imágenes personalizadas para anuncios. Estas funcionalidades buscan aumentar la eficacia de las campañas y atraer a más anunciantes al ecosistema.

Por otro lado, Gemini se integra en otras plataformas de Google, como Google Workspace, Gmail y Chrome, donde los anuncios se personalizan según el contexto del usuario. Por ejemplo, en Gmail, Gemini puede generar respuestas automáticas a correos electrónicos y sugerir anuncios basados en el contenido de los mensajes, siempre respetando las políticas de privacidad (los datos de Workspace no se usan para entrenar modelos ni segmentar anuncios). En Chrome, Gemini puede resumir páginas web y ofrecer anuncios relevantes según el contenido visualizado. Además, funciones como Google Shopping Graph y la prueba virtual de ropa en el AI Mode permiten a los anunciantes mostrar productos de manera interactiva, con opciones de compra directa a través de Google Pay.

La integración de Gemini en Google Ads transforma la publicidad digital al ofrecer una experiencia conversacional intuitiva, optimización automatizada y generación de contenido personalizado. Según Google, las mejoras más determinantes incluyen el aumento en la calidad de los anuncios (Ad Strength), mayor eficiencia en la creación de campañas, personalización avanzada y un mejor ROI. Estas capacidades posicionan a Gemini como una herramienta clave para anunciantes que buscan destacar en un mercado competitivo.

GOOGLE LENS: Busca, identifica y compra lo que ves

Google Lens es una herramienta de búsqueda visual impulsada por IA que permite a los usuarios obtener información mediante análisis visual basado en redes neuronales sobre objetos, textos, lugares y más a través de la cámara de un dispositivo móvil o utilizando imágenes existentes.

El potencial de Google Lens radica en su capacidad para transformar la forma en que interactuamos con el mundo físico y digital, simplificando las búsquedas y ofreciendo experiencias más intuitivas.

Básicamente se trata de una app que funciona como un escáner inteligente de gran precisión que permite acceder a información de objetos.

Google Lens también facilita la compra y comparación de precios gracias a la integración de información útil del producto (reseñas, comparación de precios en diferentes tiendas y la opción de compra directa).

La última actualización de usabilidad de Google Lens la tuvimos en octubre de 2024, cuando se reveló que Google Lens procesa más de 20bn de búsquedas visuales al mes. De todos ese volumen de búsquedas, el 20 % están relacionadas con compras o conversiones directas.

Al igual que AI Mode, Google Lens también se combina con Shopping Graph, la herramienta que contiene información sobre más de 50.000 millones de productos para identificar el producto exacto.

Lens está integrado en aplicaciones clave para su uso como Google Search, Chrome, Google Maps y Google Fotos, lo que amplía su accesibilidad y funcionalidad.

Más allá de identificar objetos, Google Lens ofrece una enorme versatilidad en aplicaciones prácticas del día a día: desde traducir textos en cientos de idiomas en tiempo real hasta digitalizar documentos, leer códigos QR, identificar productos para compras o resolver ecuaciones matemáticas.

En lugar de depender de palabras clave, Lens permite buscar información directamente desde imágenes, eliminando barreras lingüísticas y haciendo que las búsquedas sean más naturales.

Sin embargo, el verdadero valor de Google Lens, en mi opinión, es su valor comercial.

Lens permite buscar e identificar productos en imágenes, comparar precios y encontrar tiendas donde comprarlos, lo que agiliza el proceso de compra. Esto es especialmente útil para marcas que optimizan su presencia en búsquedas visuales, mejorando su visibilidad en el comercio electrónico.

Su capacidad mejora con el tiempo gracias al aprendizaje automático. En el futuro, con modelos de IA más avanzados, podría integrarse aún más en dispositivos inteligentes, como gafas de realidad aumentada, y ofrecer experiencias de búsqueda más inmersivas. Además, su capacidad para analizar comportamientos de búsqueda puede proporcionar datos valiosos para empresas, mejorando la personalización de anuncios y servicios.

Recientemente, se ha revelado que YouTube permitirá a los espectadores usas Google Lens para buscan lo que ven mientras ven Shorts. Los usuarios pueden pausar un Short, seleccionar la opción “Lens” y tocar, resaltar o dibujar (Circle-to-Search) sobre un elemento en la pantalla. Esto hace que la experiencia de descubrimiento sea más fluida y directa, eliminando la necesidad de escribir consultas o cambiar de app.

La capacidad de buscar elementos visuales convierte la visualización pasiva en una experiencia interactiva. Los espectadores pueden explorar temas relacionados con lo que ven, como traducir subtítulos en tiempo real o aprender más sobre un producto o lugar.

Los resultados de búsqueda de Lens, que aparecen superpuestos en el video, pueden incluir resúmenes generados por IA (AI Overviews) que proporcionan contexto adicional, como información sobre un destino turístico o un objeto. Durante muchos años, Lens ha podido identificar miles de millones de objetos diferentes, como plantas, productos o lugares emblemáticos, comparándolos con una base de datos de imágenes indexadas de la web. Pero ahora, con la ayuda los modelos avanzados de IA, Lens puede ir mucho más allá y proporcionar información sobre el contenido de las imágenes. Para este tipo de consultas visuales, AI Overviews aparecerá con más frecuencia en los resultados de Lens, sin necesidad de añadir una pregunta a la búsqueda visual.

La integración de Lens en YouTube Shorts ofrece una ventaja competitiva sobre plataformas como TikTok y Reels (Instagram), que actualmente no cuentan con una función de búsqueda visual similar. Esto posiciona a YouTube como un líder en la integración de búsqueda visual en videos cortos, atrayendo a usuarios que buscan experiencias más interactivas.

Aunque actualmente no hay anuncios en los resultados de Lens, es probable que Google integre enlaces de compras o anuncios patrocinados en el futuro, lo que podría transformar a Lens en una herramienta clave para el comercio electrónico y el marketing digital.

Con toda esta transición hacía una búsqueda basada en IA, es inevitable que surja una una cuestión importante.

¿Cómo afectará está transformación radical de Google Search a los anunciantes?

Y no es para menos, si el core de de los ingresos Google Search es el negocio de la publicidad digital, la base del negocio son los anunciantes.

Como ya sabemos, Google está implementando publicidad en AI Overviews y AI Mode. Con este movimiento, Google no solo pretende preservar su modelo publicitario, sino que busca potenciarlo al ofrecer anuncios más relevantes y de mayor valor de conversión a los usuarios mediante el uso de la IA.

Google afirma que AI Overviews y AI Mode mejoran la búsqueda al ofrecer respuestas más relevantes y contextualizadas, ampliando los tipos de preguntas que los usuarios pueden hacer. La compañía sostiene que estas funciones hacen que la web sea “más saludable y útil para los usuarios”, y que los enlaces incluidos en las respuestas generativas de AI Overviews y AI Mode seguirán dirigiendo tráfico a los sitios web.

El modelo tradicional del marketing digital dentro de Google Search se basa en dos estrategias: SEO y SEM. Ambos son términos relacionados con el marketing digital dentro del buscador Google Search:

• SEO (Search Engine Optimization) se centra en optimizar un sitio web para mejorar su posicionamiento orgánico en los resultados de búsqueda. Implica mejorar la calidad del contenido, la estructura del sitio web, la experiencia del usuario y la construcción de enlaces para que los motores de búsqueda entiendan y valoren positivamente tu sitio.

• SEM (Search Engine Marketing) engloba el conjunto de estrategias utilizadas para aumentar la visibilidad de un sitio web en los resultados de los motores de búsqueda a través de publicidad pagada por las palabras clave en Google Ads, mediante un sistema de subasta en tiempo real.

Los anunciantes deben adaptarse a este nuevo paradigma de búsqueda impulsado por IA. Los clics serán menos frecuentes pero más valiosos, por lo que las campañas deben priorizar la conversión sobre el volumen de clics.

El SEO tradicional no desaparece, pero evoluciona. Los sitios con una sólida base de SEO (optimización técnica, contenido relevante) tienen más probabilidades de aparecer en las respuestas generativas.

La optimización para motores de búsqueda (SEO) ha evolucionado rápidamente en los últimos años, y con la irrupción de los motores de búsqueda generativos, ha surgido un nuevo concepto: Generative Engine Optimization (GEO). Aunque el SEO sigue siendo la metodología actual, GEO representa el futuro de cómo los contenidos serán descubiertos y utilizados.

GEO es la práctica que trata de optimizar el contenido digital para que sea entendido, citado y referenciado por motores de búsqueda impulsados por inteligencia artificial generativa. Esta estrategia busca maximizar la visibilidad de los contenidos en plataformas impulsadas por IA. Ya no se trata solo de posicionarse en la primera página de Google Search, sino de estar presente en la "respuesta instantánea" que da la IA cuando un usuario formula una pregunta.

GEO se está posicionando como una capa complementaria, y cada vez más importante, del marketing digital. GEO no reemplaza al SEO, pero sí lo redefine. Es una evolución natural hacia una web más conversacional, contextual y centrada en respuestas.

En SEM, los clics pueden ser más costosos, pero mucho más calificados, ya que los usuarios que hacen clic tras ver un resumen de IA suelen estar más cerca de la conversión. Los anunciantes deben ajustar sus estrategias para enfocarse en conversiones en lugar de solo clics.

¿Cuál es la narrativa bajista en Google Search?

Desde mi punto de vista, he podido observar 3 argumentos que se repiten continuamente justificando el fin de Google Search:

1. Los LLMs acabarán con el negocio de Google Search

   ChatGPT destruirá a Google Search

2. Pérdida de tráfico de Google Search

3. Los KPIs de Google Search y Google Network se están deteriorando, vaticinando el fin del buscador

Sin embargo, mi opinión difiere mucho de estos argumentos bajistas en Google Search. A continuación, contraargumentaré todos estos pensamientos con datos reales y un poco de sentido común.

Vayamos uno por uno:

1. Los LLMs acabarán con el negocio de Google Search.

ChatGPT vs. Google Search

Como hemos visto anteriormente, mientras que Google Search tiene una finalidad comercial que se materializa a través de la publicidad (core del negocio). Sin embargo, ChatGPT y el resto de LLMs están más enfocado a la adquisición de conocimientos o la mejora de la eficiencia y productividad a través de la personalización de la búsqueda.

Ahora, Google Search también ofrece esas funcionalidades exclusivas de los LLMs pero, a diferencia de estos, cuenta con la enorme baza de la publicidad digital integrada de manera vertical y natural.

Google recopila datos comerciales de los numerosos servicios que posee y que utilizan miles de millones de personas en todo el mundo. Ya no se trata solo de Google Search, sino que se trata también de los datos comerciales que recopila Google de sus otros servicios como YouTube, Google Play, Google Maps, entre otros.

Google, Meta y Amazon son los actores dominantes en la publicidad digital. Este dominio no solo se debe a su consolidación en el mercado, sino también a la integración de grandes bases de usuarios, su propia tecnología y datos únicos que recolectan. Estos datos son el resultado de las principales actividades de sus usuarios en estas plataformas. En el caso de Google: búsquedas comerciales, vídeos y navegación.

Los mecanismos de escalamiento que emplea cada plataforma, si bien son distintos, comparten fundamentos comunes. Aprovechan potentes efectos de red, donde el crecimiento de usuarios atrae a más anunciantes, cuya inversión publicitaria impulsa el crecimiento de usuarios, los clics y las compras, creando un ciclo que se retroalimenta.

Esta discrepancia entre los datos de consulta de LLM y la intención comercial de los usuarios es, en mi opinión, el mayor obstáculo para OpenAI. No basta con crear una pila de anuncios y ya. Snap, Pinterest y Reddit siguen el ejemplo de las principales plataformas publicitarias en cuanto a la creación de su pila de anuncios, pero siguen siendo actores menores en la publicidad digital dirigida a nichos específicos.

Además, es probable que cualquier cambio importante en los presupuestos de los anunciantes se produzca en un período de varios años debido a la inercia y la eficacia demostrada de las principales plataformas publicitarias. Se estima que por cada $1 invertido por los anunciantes en Google Search se obtienen $2 de retornos.

Google, a diferencia de los LLMs, posee una sólida base de datos propios, cultivada mediante la interacción de los usuarios dentro de sus ecosistemas, lo que proporciona capacidades de segmentación publicitaria inigualables, especialmente potentes en una era de disminución de la recopilación de los datos de terceros (cambios en el IDFA de Apple y las leyes de privacidad de datos de la UE).

En esencia, los datos que ChatGPT recopila sobre sus usuarios carecen en gran medida de eficacia publicitaria.

Por otro lado, replicar un ecosistema tan gigante como el de Google presenta enormes desafíos. Replicar estos ecosistemas presenta enormes desafíos. Las barreras de entrada son excepcionalmente altas, abarcando los enormes requisitos de capital para la infraestructura global y la adquisición de usuarios, la casi imposibilidad de igualar la escala de datos propios y efectos de red de los operadores tradicionales, y los años de desarrollo iterativo invertidos en sus complejas plataformas de tecnología publicitaria.

Además, OpenAI podría no contar con los recursos necesarios para desarrollar y escalar una plataforma publicitaria importante. Las ventajas de Google en cuanto a costos de infraestructura, impulsada por sus propias TPUs, le han permitido ofrecer precios mucho más bajos que OpenAI y un mayor rendimiento, lo que podría generar riesgos para OpenAI, ya que los usuarios de pago podrían optar por la oferta más económica.

2. Pérdida de tráfico en Google Search

Una de las de las grandes preocupaciones que existen en el negocio de Google Search es la migración de usuarios hacía otras plataformas que se están convirtiendo en plataformas de búsqueda.

Existe el argumento de que Google Search está siendo desintermediada por este tipo de plataformas desde hace años. Y esto es cierto si partimos de la base de que cuando se lanzó Google Search hace más de 20 años todas las búsquedas se realizaban en el buscador. Actualmente, servicios como Booking, Airbnb, Spotify, Netflix o Amazon se han convertido en buscadores verticales en su respectivo nicho. Estas plataformas no solo proporcionan resultados de búsqueda, sino que integran todo el proceso: descubrimiento, comparación, compra y, en muchos casos, experiencia postventa.

Sin embargo, esto es una consecuencia directa del crecimiento de Internet y de las necesidades específicas de los usuarios en línea. Google Search sigue y seguirá siendo el núcleo de la experiencia en Internet por su amplitud, accesibilidad y capacidad de dirigir el tráfico hacía estos buscadores específicos. En mi opinión, lejos de ser una amenaza, estos buscadores verticales a menudo dependen de Google para atraer usuarios, lo que refuerza su posición dominante.

De hecho, Google Search sigue siendo muy relevante y los usuarios no paran de crecer como podemos comprobar en estas gráficas ofrecidas por Bank of America (BofA):

En el primer caso, tenemos el crecimiento de los usuarios diarios (DAUs) de Google Search en todo el mundo. Como podemos comprobar, el número de usuarios diarios que utilizan Google Search se encuentran en máximos, incluso el crecimiento se está acelerando, coincidiendo justamente con el despliegue de funcionalidades IA en Google Search, en este caso, AI Overviews (recordemos que AI Mode está únicamente disponible en EE.UU e India por el momento).

A continuación, en este mismo artículo, tenemos los mismos datos pero esta vez se basa exclusivamente en el crecimiento de los usuarios diarios en Estados Unidos.

Como podemos comprobar, al tratarse de un mercado más pequeño en comparación con todo el mundo, podemos comprobar los verdaderos estragos del ascenso de LLMs: Google Search registró una pérdida de usuarios desde finales del Q1’ 2023 hasta principios del Q2’ 2024. Sin embargo, de la misma forma que el el gráfico de DAUs globales, está tendencia se revierte en el momento en el que Google Search integra AI Overviews en su buscador.

Por otro lado, en esta gráfica realizada por Morgan Stanley junto con AlphaWise, se recoge la cuota de mercado en base a los usos comerciales que le dan los usuarios globales a diferentes plataformas. Estos usos se segmentan en:

• Búsqueda de productos

• Comparación de precios

• Búsquedas del producto o servicio exacto que se va a comprar.

Según los datos recogidos por podemos comprobar que Google Search no solo es líder absoluta en las dos primeras categorías, sino que además mejora su cuota de mercado respecto al año anterior.

Sin embargo, la verdadera revelación ocurre cuando se segmentan estos usos según la franja de edad, en concreto, de 16 a 24 años.

¿Por qué pienso esto?

Porque la generación joven es la más acostumbrada a los cambios tecnológicos rápidos y la que más rápido adapta e integra las nuevas tecnologías en su estilo de vida.

Como podemos comprobar en esta gráfica, los jóvenes están aumentando considerablemente el uso Google Search en todas sus categorías. Incluso le está robando cuota a Amazon en la categoría principal de esta plataforma, la de compra del producto exacto que se busca.

3. Los KPIs de Google Search y Google Network se están deteriorando, vaticinando el fin del buscador

El cambio hacia la navegación asistida por IA trae consigo otro desafío importante: menos clics e impresiones en el buscador.

GOOGLE SEARCH KPIs:

Google Search posee 2 KPIs fundamentales:

• PAID CLICKS CHANGE: Se trata de la cantidad monetaria que los anunciantes pagan única y exclusivamente cuando un usuario hace clic en su anuncio

• COST-PER-CLICK CHANGE: Es el precio que un anunciante paga por cada clic que recibe en su anuncio, el cual es establecido mediante un mecanismo de puja en Google Ads.

Como podemos comprobar, los “Paid clicks” se están desacelerando trimestralmente desde 2023. Esta es una de los argumentos que se utilizan para argumentar el fin de Google Search.

Sin embargo, la desaceleración de los clics de pago se debe principalmente a un cambio en la composición del negocio.

Si los usuarios obtienen lo que necesitan del propio asistente, la necesidad de visitar sitios web disminuye, lo que debilita las bases del modelo de negocio tradicional. Ya no se trata del volumen de clicks, sino de la calidad de estos clicks.

Los clicks serán más relevantes para los usuarios porque, a diferencia del pasado, un click representaba la exploración inicial de la oferta por parte del usuario. Sin embargo, ahora estarán mejor informados y con mayor contexto en su navegación cuando visiten su sitio por primera vez.

Para mantener su relevancia, los anuncios deben sentirse parte de la conversación y no comprometer la experiencia de usuario. Estos anuncios deben de estar integrados, ser receptivos, útiles y aparecer cuando y donde tengan más sentido.

Por lo tanto, los “clicks” serán más costosos. Esto se debe a la mayor calidad y tasa de conversión que proporcionarán a sus anunciantes, por lo que los precios aumentarán debido a la alta competencia entre estos anunciantes en las subastas de Google Ads.

Google Search está explotando la búsqueda: el coste por click aumenta más rápido que el crecimiento de los clicks.

Otro argumento que se suele utilizar es que Google Search sigue creciendo debido a que aumenta los precios de sus “clicks” (cost-per click) para contrarrestar la pérdida de volumen de los clicks pagados. Sin embargo, este argumento no tiene ningún tipo de sentido ya que no tiene en cuenta cómo funciona fundamentalmente la monetización de la búsqueda.

Google Search no fija el precio de sus “clicks”, lo fijan los anunciantes. El inventario publicitario se asigna mediante subastas donde los anunciantes pujan por diversas franjas presupuestarias, lo que significa que el precio final pagado depende del anunciante. Google no fija los precios de las pujas. De hecho, el aumento del coste por clic refleja una mayor competencia de los anunciantes en la puja por las palabras clave, lo que se traduce en un precio más elevado de la puja. Esto es común en industrias con alta demanda, como los seguros, servicios financieros o comercio minorista, casualmente, algunas de las industrias más rentables para Google Search.

Por lo tanto, una mayor demanda y competencia en el mismo mercado de palabras clave eleva el cost-per click de Google Search, donde estos anunciantes determinan cuanto están dispuestos a pagar por un click.

GOOGLE NETWORK KPIs:

Google Network también posee 2 KPIs fundamentales:

• IMPRESSIONS CHANGE: Se trata de la variación en el número de veces que un anuncio se muestra en la Red de Display de Google

• COST-PER-IMPRESSION CHANGE: Se trata del mecanismo de puja donde se paga por cada mil impresiones (visualizaciones) de un anuncio.

Para las búsquedas que incluyen AI Overviews, los usuarios a menudo no necesitan desplazarse hasta los diez enlaces azules para responder a su consulta, lo que naturalmente se traduce en menos clics pagados (ya que los usuarios no hacen clic en los enlaces), pero más impresiones (ya que los usuarios buscan más).

El crecimiento de las impresiones tocó fondo en el segundo trimestre de 2024 y está acelerando rápidamente hacia terreno positivo. Parte del motivo por el cual el crecimiento de las impresiones ha sido negativo probablemente se deba a la pérdida de participación de mercado de las LLM, pero la tasa de cambio claramente se ha vuelto positiva. El motivo de este crecimiento desde mínimo en el segundo trimestre de 2024 se debe al lanzamiento de AI Overviews en mayo de 2024, pese a que el crecimiento ha seguido siendo negativo, está mejorando desde entonces.

Sin embargo, yo no soy muy optimista con esta parte del negocio. Me parece que es la que menos valor publicitario ofrece a los usuarios y su crecimiento depende exclusivamente del volumen y no tanto de una oportunidad de conversión de compra. De hecho, pienso que los ingresos deberían de seguir cayendo a medida que mejoran los resultados de búsqueda gracias a la IA.

El deterioro de las impresiones en Google Network vaticina el fin del negocio de Google Search

Este argumento lo he escuchado bastante y, para aquellas personas que no comprendan como funciona fundamentalmente el negocio de Google Search, les puede parecer un argumento lógico.

• El negocio de Google Search se enfoca en los “clicks” y en la inversión que realizan los anunciantes en su SERP o páginas de resultados a través del modelo de negocio de SEM.

• El negocio de Google Network se enfoca en las impresiones de publicidad que aparecen en las páginas web de terceros (a través de AdSense) y aplicaciones móviles ( a través de AdMob). Esta publicidad aparece en forma de banners, imágenes o vídeos.

Por lo tanto, según este argumento, si cada vez hay menos impresiones en las páginas web o aplicaciones es porque cada vez hay menos “clicks” en los enlaces de la página de resultados. Además, como hemos podido comprobar en los KPIs de Search y Network, esto cobra aún más sentido.

Sin embargo, nada más lejos de la realidad. Básicamente, se está omitiendo la naturaleza publicitaria que diferencia a Google Search y Google Network.

La publicidad en Google Network no tiene nada que ver con la publicidad en Search y tampoco están directamente relacionadas.

Los anuncios que se visualizan en la Google Network (impresiones) no aparecen en páginas oficiales, es decir, en páginas web de empresas que venden bienes o servicios. Este tipo de publicidad aparece en páginas web como blogs, páginas de infoproductos, portales, entretenimiento... es decir, en aquellas web relacionadas con anunciantes que viven de la publicidad y no de la venta de bienes o servicios, que precisamente es de donde viene la mayor parte de los ingresos de Google Search.

¿Te imaginas a Apple implementando anuncios de terceros en su web? No tiene ningún tipo de sentido. Las empresas que se posicionan en Google Search, por muy grandes o pequeñas que sean:

• Buscan controlar la experiencia de usuario, por lo que los anuncios externos son intrusivos y restan profesionalismo a la propia empresa. Las páginas web de las empresas suelen estar diseñadas para maximizar lo máximo posible las conversiones de compra.

• Tienen una estrategia de monetización propia. Las empresas que se posicionan en Google Search quieren vender bienes o servicios, no dependen de la publicidad de terceros para generar ingresos, todo lo contrario, invierten en publicidad para vender.

CONCLUSIÓN

Los riesgos para el negocio de Google Search son evidentes. Los LLMs han cambiado por completo la forma en la que se busca información y se han convertido en el epicentro de la búsqueda en la actualidad. El Google Search tradicional que todos conocemos está quedando obsoleto.

Sin embargo, considero que Google Search está tomando el camino adecuado en términos de innovación e implementación de IA. Como hemos podido comprobar, Google Search se está transformando por completo. AI Overviews y AI Mode han llegado para revolucionar por completo la búsqueda tradicional.

Sridhar Ramaswamy, quien desarrolló el negocio publicitario de Google durante 15 años, señaló lo siguiente:

Así que, en lugar de depender casi exclusivamente del crecimiento de los ingresos por consulta, Google está consiguiendo otro impulso al hacer que los usuarios busquen más gracias a la IA.

En mi opinión, la verdadera cuestión será la siguiente:

¿Logrará Google Search monetizar su ecosistema IA de manera sostenible a través de la publicidad digital sin perjudicar la experiencia del usuario?

Este será el tema a abordar y monitorizar en el futuro para poder comprobar.

Está claro que Google no va a renunciar a su gallina de los huevos de oro de una manera tan sencilla. Recordemos que se trata de un negocio que genera ~$200bn en publicidad digital y se trata de la principal fuente de ingresos de la empresa y la encargada de financiar al resto de líneas de negocio de la empresa.

Según datos de la propia Google, en AI Overviews, los usuarios buscan con mayor frecuencia, las consultas son más detalladas y la frecuencia de los clicks han aumentado.

Los anuncios en en AI Overviews ya se están monetizando al mismo ritmo que los anuncios de búsqueda tradicionales. Por lo tanto, podemos esperar que en el futuro AI Overviews genere tasas de conversión publicitaria más altas y eficaces.

AI Mode ha comenzado a desplegarse en Estados Unidos e India y supone la mayor revolución de búsqueda publicitaria en Google Search.

Google Lens está comenzando a utilizarse masivamente y cada vez tiene mayor sentido en el contexto comercial de Google Search.

Como ya he comentado, la evolución de la integración publicitaria de estas nuevas funcionalidades serán el determinante clave que dictaminará si el negocio de Google Search ha llegado a su fin.

En este punto finaliza el artículo. Muchas gracias por el interés y espero haberte ayudado a profundizar en esta maravillosa compañía.

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La historia de Hermès comenzó de manera modesta en 1837, cuando Thierry Hermès abrió una tienda de artículos de equitación en París. Thierry Hermès era un hombre apasionado por los caballos y los deportes ecuestres, y su tienda rápidamente se convirtió en un destino popular para los aficionados a la equitación de la alta sociedad parisina.

Hermès disfruta de un estatus único en el mundo del lujo. Una combinación de patrimonio, artesanía exquisita, atención al detalle y altos niveles de calidad y profesionalismo a lo largo de todo el proceso de fabricación son los ingrediente que le otorgan a Hermès una posición de superioridad absoluta en el competitivo y despiadado mundo del lujo.

Hermès no es un conglomerado de lujo como acostumbra el sector y no posee una cartera de marcas a diferencia de algunos de sus principales competidores, entre los que se incluyen LVMH, Richemont o Kering. Esto permite mantener el enfoque y el control de su oferta y marca a diferencia de lo que ocurre con loa competidores mencionados. Estos conglomerados, al poseer tantas empresas, acaban “diluyendo” la calidad general de su negocio debido a que no todas las marcas poseen el mismo grado de calidad empresarial y lujo.

La historia de Hermès está intrínsecamente ligada a lo escaso, a lo acogedor y a lo elegante pero, sobre todo, a la artesanía y al extremo lujo. Este legado se ha construido durante seis generaciones, las cuales han sabido cómo mantener el vínculo entre trabajo artesanal junto con una exclusiva oferta de artículos de lujo relacionados a un estilo de vida muy específico.

Cada generación ha llevado al siguiente nivel a Hermés mientras mantenían la naturaleza propia de la marca:

• Thierry Hermès (1837-1878, 1ª generación): Fue el comienzo de todo. Fundó Hermès como un taller de guarnicionería en París, sirviendo a la aristocracia con arneses y bridas de alta calidad. Su visión artesanal sentó las bases del prestigio y posicionamiento de la marca.

• Charles-Émile Hermès (1878-1920, 2ª generación): Hijo de Thierry, trasladó la tienda a la emblemática dirección de 24 Faubourg Saint-Honoré y amplió el negocio hacia la marroquinería, introduciendo productos como sillas de montar. Charles sembró la semilla hacía la diversificación de la oferta de Hermès.

• Émile-Maurice Hermès (1920-1950, 3ª generación): Nieto de Thierry, marcó un punto de inflexión al introducir artículos de lujo como bolsos, inspirados en necesidades prácticas, entre los que destaca el icónico bolso Kelly. Émile continuó el legado de diversificación de su abuelo Charles y expandió la marca internacionalmente e introdujo una variedad de materias primas como la seda y otros accesorios.

• Robert Dumas (1950-1978, 4ª generación): Yerno de Émile-Maurice, consolidó la identidad de Hermès con diseños icónicos como el pañuelo de seda Carré y el bolso Birkin. Enfocó la marca en la elegancia atemporal y con el diseño del Birkin y sus pañuelos de seda sentó las bases de algunos de los iconos de la moda y de Hermès para siempre.

• Jean-Louis Dumas (1978-2006, 5ª generación): Llevó a Hermès a la modernidad con una expansión global masiva, aumentando la presencia en moda, perfumes y relojes, mientras mantenía la exclusividad artesanal. Durante su mandato, Hermès triplicó los ingresos sin perder su estatus y, en mi opinión, se convirtió en el CEO más importante y emblemático de la historia de la marca.

• Axel Dumas (2006-presente, 6ª generación): Actual CEO que, impulsando por las generaciones anteriores, ha llevado a Hermès al comercio online de manera sostenida sin perder su exclusivo aura de lujo. Su mayor labor ha sido conservar y consolidad la artesanía de Hermès y expandir la marca hacía mercados como Oriente Medio y China.

La sexta generación de dirigentes de la empresa, los primos Axel y Pierre-Alexis Dumas, insisten en mantener su compromiso con la calidad y el valor de la marca. Y se puede confiar plenamente en ellos debido, además de sus decisiones estratégicas para la marca, que fueron fundamentales en la defensa contra una adquisición hostil por LVMH producida en 2010.

Durante décadas, los primos se han resistido a subcontratar, a las técnicas de fabricación y a los materiales más baratos que aumentarían los beneficios. En cambio, han invertido en aumentar el número de artesanos, incorporando cientos cada año, abriendo escuelas y centros de formación para enseñar el arte de la costura y la serigrafía.

Axel Dumas, junto con Pierre-Alexis Dumas (Director artístico), la empresa ha experimentado su mayor crecimiento en décadas:

EL NACIMIENTO DE LOS ICONOS DE HERMÈS

HISTORIA DEL BOLSO KELLY

Aunque su popularidad llegó más tarde, el bolso Kelly se creó durante la década de los años 30 y por aquel entonces se conocía como “Sac à dépêches” (que se traduce literalmente como bolso de viaje. Aunque a primera vista pueda parecer que no hay nada demasiado innovador en la forma del bolso más allá de su forma trapezoidal, lo verdaderamente innovador fue el tamaño, ya que los bolsos de mujer eran mucho más pequeños en esa época.

Sin embargo, el éxito del Kelly no llega hasta un par de décadas después cuando, a finales de los años cincuenta, Grace Kelly, estrella de Hollywood y princesa de Mónaco, fue fotografiada con este bolso. La princesa utilizó este bolso, gracias a su gran tamaño, para ocultar las primeras fases de su embarazo frente a la prensa. Tras la aparición de la princesa portando este bolso, tomó su apellido y adquirió fama internacional.

Tras la historia de Grace Kelly el bolso saltó a la fama y Hermès comenzó a producir más unidades del mismo, pensadas para celebrities y mujeres adineradas de la época. La historia del bolso Kelly es una historia de glamour y prensa rosa de los años cincuenta que se ha mantenido hasta el día de hoy.

HISTORIA DEL BOLSO BIRKIN

Durante 1983, la actriz y cantante británica Jane Birkin, icono de la moda entre los años 60 y 80, viajaba a Londres en vuelo de Air France y casualmente, a su lado viajaba también el mismísimo Jean-Louis Dumas (CEO de Hermès en aquel entonces), a quien le llamó mucho la atención que la actriz utilizará como bolso de viaje una gran cesta de paja.

Al colocar su bolso de paja en el compartimento superior del avión, todo su contenido se derramó al suelo frente a Dumas, incluyendo su diario de Hermès. Dumas la ayudó a recoger sus pertenencias y bromeó diciendo que necesitaba un bolso con bolsillos. La actriz respondió que el día que Hermès creara un bolso grande para con capacidad para todas las pertenencias de una madre ocupada, dejaría de lado su característica cesta de paja.

Según relataba Jane Birkin, todavía no había conseguido encontrar un bolso ideal para viajar, porque los modelos disponibles no se adaptaban a sus necesidades, muchas eran difíciles de abrir y cerrar, otras muy incómodas y otras, simplemente, no tenían el tamaño adecuado.

Tras esta conversación, Dumas invitó a Jane Birkin a que diseñaran juntos un bolso totalmente a su gusto. Dumas, utilizando las pretensiones de Jane Birkin como inspiración, dibujó los primeros bocetos del bolso Birkin en lq bolsa antimareos del avión. Si, estas leyendo bien, el bolso mas icónico y prestigioso de la historia se bocetó por primera vez en una bolsa para vomitar en el avión. Es en este momento cuando nace el icónico bolso Birkin, el cual debutó oficialmente en 1984.

HISTORIA DE LOS PAÑUELOS CARRÉ

Otro de los accesorios más preciados de Hermès son los pañuelos de seda estampados, los cuales aparecieron por primera vez en 1937. Simples y sofisticados, estos pañuelos de seda son un reflejo de la excelencia artesanal con atención meticulosa a los detalles, dando origen, al mismo tiempo, a un accesorio que se ha convertido en un básico en el mundo de la moda. Hoy en día, estos esenciales son más versátiles que nunca.

En el apogeo de la moda parisina en 1937, solo 100 años después de la fundación de la casa de lujo francesa, Robert Dumas, diseñó el primer pañuelo Carré al que llamó “Jeu des Omnibus et Dames Blanches”. Hechas con pura seda china, los coloridos pañuelos junto con sus elaborados patrones y atención al detalle llamaron la atención de muchas mujeres francesas de la alta sociedad.

Estos pañuelos de seda se siguen haciendo de la misma manera que en 1937 y se demoran entre seis y 18 meses en producir una sola pieza. En la actualidad, los pañuelos de Hermès se han convertido en accesorios codiciados cuyo valor aumenta con el tiempo y su popularidad crece a un ritmo acelerado.

El valor de los bolsos Kelly y Birkin, en especial estos últimos, se dispara desde el momento en que sale de la tienda Hermès.

Esto se debe a su enorme exclusividad debido a que no cualquier persona puede comprar el bolso. Solo los clientes con un historial de compras considerable en la marca tienen la oportunidad de comprar estos bolsos.

El valor de un bolso Hermès puede aumentar drásticamente con el tiempo dependiendo de su color, material y estado, convirtiéndose en una gran inversión del mismo modo que los relojes. Esta alta demanda de bolsos de segunda mano se debe, en gran medida, a que el mercado de reventa ofrece a los compradores un mayor número de opciones en comparación con las tiendas Hermès, donde los escasos clientes que poseen el derecho de comprar estos exclusivos bolsos únicamente tienen un cupo limitado de bolsos que pueden comprar durante un año y rara vez pueden elegir el modelo exacto que desean.

El secreto de Hermès: “The Hermès Game”

La máxima aspiración de un cliente de Hermès es poder ser dueño de uno de sus icónicos y prestigiosos bolsos Birkin o Kelly. Sin embargo, esto es algo está al alcance de muy pocos.

Aquí es donde reside el secreto de Hermès: en la altísima aspiración y retención de sus mejores clientes.

Para poder optar a la compra de estos exclusivos bolsos, los clientes deben de realizar grandes desembolsos en diferentes categorías de productos. Y lo más importante, esto debe de ocurrir de manera presencial en tiendas específicas para ganarse la confianza y formar una relación con el respectivo “Sales Assistant” o Gerente de Ventas, figura de máxima importancia para optar a la compra de estos bolsos. Esta persona es la responsable de decidir si un cliente o no merece la exclusiva oportunidad de optar a comprar los exclusivos bolsos Birkin o Kelly.

Cuando un cliente ha logrado ganarse el derecho de optar a la compra, sin saberlo, recibirá una llamada de su “Sales Assistant”. El cliente tendrá una cita reservada en las exclusivas salas VIP de Hermès dentro de sus tiendas.

Y lo que ocurrirá en esta cita será determinante para su futura relación comercial y personal del cliente con Hermès…

El “Sales Assitant” ofrecerá al cliente la oportunidad de comprar un bolso Birkin o Kelly del modelo, color y material que quiera el Sales Assistant, sin dar ninguna opción de elección al cliente.

• Si el cliente acepta, pasará a formar parte de una lista de exclusividad en la que podrá optar de manera gradual a la compra de más artículos exclusivos de Hermès .

• Si el cliente rechaza, pasará a formar parte de una “lista negra” en la cual no recibirá la oportunidad de volver a optar a productos exclusivos durante un tiempo indefinido.

Para tomar la decisión de compra o rechazo, el cliente dispondrá del tiempo de duración de esa cita concertada, es decir, la decisión depende de unos pocos minutos. El precio de estos exclusivos bolsos supera los $10.000.

LA ESTRATEGIA INTERNA DE HERMÈS

La estrategia que sigue Hermès es simple: garantizar que el aura de exclusividad permanezca firmemente arraigada en sus productos.

Los gerentes de las tiendas son directamente responsables de sus propias colecciones que presentan y se les ofrece la total libertad de tomar las decisiones pertinentes para satisfacer las necesidades específicas de sus clientes y demanda. El hecho de que cada tienda realice sus propias colecciones es una práctica que suma un enorme atractivo a la marca, ya que no todos los productos están disponibles en cada tienda y la tienda en línea solo ofrece una selección de los productos de la empresa.

Otra practica interna es que, dos veces al año, los representantes de las tiendas Hermès de todo el mundo acuden a París para un evento llamado “Podium”, en la que cada tienda debe de elegir al menos un artículo de categorías de productos que no sean las comunes (bolsos, bufandas, corbatas, fragancias, relojes), lo que es un intento de la empresa de impulsar cada tienda insignia para que muestre y venda productos complementarios.

ARTESANÍA: LA CLAVE DE HERMÈS

Los artesanos deben pasar dos años de formación obligatoria antes de poder empezar a trabajar en la confección de cualquier producto de piel de la gama de Hermès, formación la cual está regida por Hermès y autorizado por el gobierno francés . Esto ralentiza el tiempo de producción, pero la filosofía de la empresa siempre ha sido la de mantener la escasez y la exclusividad y formar talentos apasionados por el mundo de la artesanía. La división de artículos de piel de Hermès contrata a tan solo 200 artesanos al año. Esta práctica se ha mantenido durante las seis generaciones de artesanos de la empresa.

El ciclo de aprendizaje de los artesanos en Hermès es riguroso y está diseñado para perpetuar la excelencia de la marca. Los nuevos artesanos ingresan en un programa de formación interno que puede durar entre 18 meses y 2 años, dependiendo de la especialidad en la que se formen (marroquinería, seda, joyería etc.). Este proceso comienza con un aprendizaje básico en talleres, supervisado por artesanos veteranos, y se enfoca en técnicas específicas de cada especialidad, como el cosido “Saddle Stich”, técnica exclusiva de Hermès. Se trata de una técnica de costura a mano emblemática de la marca, originada en su herencia como fabricantes de arneses y sillas de montar. Lo que hace única a esta técnica es su resistencia y estética. Esta técnica requiere gran habilidad y precisión, y los artesanos de Hermès la perfeccionan durante años de entrenamiento, lo que contribuye a la exclusividad de productos como sus bolsos Birkin y Kelly.

Todos los nuevos empleados y artesanos son cuidadosamente seleccionados y pasan por una sesión de formación interna que interioriza los orígenes de la empresa desde sus fundadores hasta la historia del desarrollo de cada una de sus categorías de productos. El objetivo de esta formación es hacer que cada empleado se sienta cercano, involucrado e identificado con la cultura, filosofía y valores de Hermès, demostrando así la dedicación de la empresa a la calidad de su marca y su legado.

¿Cómo ha conseguido Hermès posicionarse en la cima del lujo?

La respuesta es la siguiente:

Vender un mayor número de bolsos Birkin o Kelly sería muy sencillo para Hermès, pero ser consciente de que sería una decisión equivocada es un ejercicio de disciplina y valores culturales para la marca que solo han interiorizado unas pocas del sector de lujo, por ejemplo, Ferrari, empresa que podría vender muchos más superdeportivos, pero, en vez de hacerlo, controla la producción y los vende a los clientes que ya han comprado algún Ferrari.

El Birkin es más que un accesorio de moda, es un símbolo de verdadero estatus entre las altas esferas. Como hemos visto, no es algo que se pueda comprar en las tiendas de Hermès. Para comprar directamente uno de estos bolsos, los clientes deben crear un vínculo duradero con la marca.

La mayoría de las casas de lujo han adoptado un enfoque más de mercado de masas, asociándose con diferentes marcas y vendiendo de todo, desde calcetines hasta pantalones vaqueros. Esto las hace vulnerables a la naturaleza cíclica de la moda, a la que Hermès ha resistido e incluso ha seguido creciendo notablemente.

Por otro lado, mientras que la mayoría de empresas de lujo han apostado por el marketing en redes sociales y las colaboraciones con numerosas celebridades, Hermès no lo ha hecho. Hermès tampoco se ha adaptado a las “modas juveniles”, las cuales han marcado las tendencias del sector de la moda durante los últimos años. Por ejemplo, es evidente el carácter urbano que ha abrazado LVMH es los últimos años. Incluso sus últimos dos diseñadores (ambos cantantes urbanos) abrazaban aún más esta estética: Virgil Abloh y Pharrel Williams. En cambio, Hermès se ha mantenido fiel a su estilo y sus básicos y las tendencias que ha perseguido la marca no han cambiado prácticamente nada en décadas.

De hecho, el gasto en publicidad y marketing de Hermès es muy bajo y con una tendencia decreciente durante los últimos años como podemos ver a continuación en el siguiente gráfico:

La estrategia de marketing de Hermès se basa en exclusividad y escasez, por lo que no tiene sentido hacer un marketing de masas. Por ejemplo, la estrategia de marketing llevada a cabo por LVMH en los Juegos Olímpicos de 2024 o la reciente inclusión de su marca relojera TAG Heuer en la Formula 1 en sustitución de Rolex son algunas de las estrategias de marketing que Hermès nunca se replantearía llevar a cabo.

Hermès no considera que las celebridades sean una táctica para construir la estrategia de marca, por lo que se han mantenido alejada de esta forma de marketing (una práctica muy habitual en competidores como LVMH). Básicamente, Hermès no piensa en las celebridades, las celebridades piensan en Hermès. El simple hecho de que únicamente las celebridades de primera línea y los ultrarricos puedan permitirse y tener acceso a los productos más exclusivos y de mayor calidad gracias a su enorme lealtad y recurrencia son el auténtico respaldo de la marca.

En resumen, Hermès se mantiene en la cima del lujo gracias a equilibrar su tradición y exclusividad junto con una visión exclusiva que apunta directamente a una élite ultrarrica dispuesta a pagar por la perfección artesanal y el estatus que sus productos representan.

FINANCIALS

Todo lo comentado anteriormente impacta de manera directa en la calidad financiera de Hermès. Los márgenes de beneficio de Hermès son el resultado de años y años de creación de estatus, exclusividad y control de oferta:

Literalmente, Hermès tiene márgenes de beneficios superiores a la mayoría de compañías tecnológicas más punteras del mundo. Además de poseer márgenes altísimos, estos se han ido incrementando a lo largo de los años gracias al apalancamiento operativo y subidas de precios.

Estos márgenes se han ido incrementando debido a una combinación de factores de los que goza una empresa como Hermès:

• Pricing Power: La posición altamente exclusiva y escasa de Hermés permite a la empresa aumentar los precios de sus productos sin afectar significativamente la demanda. En 2025, la empresa subirá los precios entre globalmente entre un 6-7%, tras un incremento del 8% en 2024, lo que impulsa directamente los márgenes brutos al generar mayores ingresos por unidad vendida.

• Control de costes y apalancamiento operativo: Hermès mantiene un modelo de negocio con integración vertical, lo que significa que controla la mayor parte de su cadena de producción, desde la fabricación artesanal hasta la distribución, gracias a sus talleres artesanales en Francia donde produce la mayor parte de sus productos. Esto reduce la dependencia de terceros y optimiza los costes directos, elevando el margen bruto. Además, su enfoque en la excelencia operativa, como la gestión eficiente de los costes fijos de producción, contribuye a márgenes operativos más altos.

• Bajos gastos en publicidad: Como hemos visto anteriormente, a diferencia de otros competidores en la industria del lujo, Hermès gasta relativamente poco en marketing y publicidad (4.2% en 2024), confiando en el prestigio orgánico de su marca. Este ahorro en costes operativos, que en el caso del marketing y publicidad cada año es menor, se traduce en márgenes operativos más altos, ya que una mayor proporción de los ingresos se retiene como beneficio.

Por otro lado, mientras que la mayoría de sus competidores han sufrido durante 2024, Hermès ha demostrado una vez más porque no se debe comparar con estas empresas…

SEGMENTOS DE NEGOCIO

Hermès segmenta sus ingresos en función de la categoría de producto:

Ready-to-wear and Accessories

Este segmento incluye una amplia gama de productos de moda y accesorios. Incluye desde prendas de vestir elegantes, casuales o trajes y vestidos de alta costura hasta una amplia variedad de accesorios como zapatos, cinturones, sombreros, guantes y otros complementos de moda.

Es importante señalar que este segmento no incluye marroquinería (bolsos, carteras, etc.) ni joyería o relojes como concepto de accesorios, ambos incluidos en otras categorías de ingresos.

La expresión Ready-to-wear (Prêt-à-porter en francés) es una expresión que significa textualmente “Listo para llevar”. Se refiere a las prendas de moda producidas en serie con patrones que se repiten en función de la demanda.

Fue Pierre Cardin quien revolucionaría este sistema, democratizando la moda y poniéndola al alcance de todos gracias al Ready-to-wear, un nuevo modelo de negocio que supuso una importante transformación social y accesibilidad de todas las clases a la moda de lujo.

Actualmente, existen numerosas marcas de lujo que producen prendas Ready-to-wear a nivel masivo sin centrarse tanto en la calidad y exclusividad de sus productos, como LVMH o Kering, entre otras.

Sin embargo, Hermès ha sabido mantenerse en su esencia. Hermès no produce en masa ni mucho menos en función del auge de la demanda. Hermès es lo que en el mundo de la moda de lujo se conoce como “lujo silencioso”. Nada de logos ni extravagancia de diseño, sino todo lo contrario, elegancia, artesanía pura, máxima calidad de materiales y, sobre todo, control de oferta y producción.

El segmento “Ready-to-wear” es uno de los segmentos con mayor crecimiento, con una tasa de crecimiento anual del 17% CAGR desde 2015. Durante 2024, este segmento creció un 14% interanual.

De cara al futuro, se espera que este segmento siga creciendo a medida que se consolida la recuperación del sector. Los productos de este segmento suelen tener un precio más accesible en comparación con los iconos de la marca. Sin embargo, Hermès sigue manteniendo un enfoque artesanal en la confección de estas prendas y limitando su producción para preservar su exclusividad. Este enfoque contrasta con competidores que utilizan este segmento para la producción masiva y de menor calidad.

Además, este segmento también es el más susceptible de la compra online debido a su propia naturaleza. Aunque Hermès ha sido muy cautelosa con el e-commerce, este creció un 15% en 2024 y ya representa el 10% de los ingresos y, en el futuro, el aumento inevitable de las ventas online impulsará este segmento.

Other Hermès Sectors

Este segmento es muy desconocido para la mayoría y por eso pasa muy desapercibido. Sin embargo, representa una parte significativa de los ingresos de Hermès, siendo la tercera mayor fuente de ingresos.

Este segmento refleja la diversidad de la oferta de la compañía dentro del mercado del lujo así como su enfoque en la artesanía y exclusividad en nichos menos convencionales.

“Other Hermès sectors” incluye una combinación de productos y actividades relacionadas con la moda para el hogar (arte, la decoración y el mobiliario) junto con la parte de joyería:

• Art de Vibre (Arte de vivir): Esta categoría incluye muebles, objetos decorativos, textiles para el hogar (como tejidos de interior) y otros elementos para embellecer los espacios del hogar. Hermès a desarrollado esta línea para extender su filosofía de elegancia y calidad en el ámbito domestico, ofreciendo piezas únicas que combinan diseño contemporáneo con técnicas artesanales.

  

• Vajillas y objetos de mesa: Esta categoría incluye los productos de lujo relacionados con artículos de porcelana, cristalería y cubiertos. Una parte importante de esta línea proviene de la colaboración con Saint-Louis, el fabricante de cristal más antiguo de Francia, que forma parte de Hermès desde 1989. Saint-Louis aporta un know-how incomparable inspirado en estilos históricos y modernos, desde la Restauración hasta el Art Déco.

  

• Por otro lado, Hermès también incluye la línea de joyería en este segmento. Aunque pueda parecer lógico que la línea de joyería tuviera su propia categoría de producto (o incluso incluirla en la categoría de "Watches”), Hermès decide incluir la joyería aquí. Mi razonamiento es que, aunque sea una línea reconocida y exitosa, no debe de suponer una contribución sustancial a los ingresos totales. Esta línea abarca tanto joyería fina (piezas de lujo con metales preciosos y gemas) como joyería de moda (accesorios más accesibles, como brazaletes de oro y plata).

Este segmento de Hermès es uno de los más interesantes en mi opinión, en especial la parte de moda para el hogar, el cual incluye artículos decorativos y muebles para el hogar.

El concepto de moda para el hogar de Hermès está basado en la esencia de la marca, en sus raíces y su esencia. El mundo de la equitación, los colores tierra, el viaje y la simplicidad están presentes en todas sus colecciones.

La línea de moda para el hogar es, a primera vista simple, pero las telas y la estructura de cada pieza son únicas. El lujo prevalece en los materiales y en los acabados.

El segmento “Other Hermès Sectors” es uno de los segmentos con mayor crecimiento, con una tasa de crecimiento anual del 17% CAGR desde 2015. Durante 2024, este segmento creció un 15% interanual.

De cara al futuro, se espera que este segmento continúe creciendo gracias a las enormes inversiones y posicionamiento que esta llevando a cabo Hermès y, especialmente en un contexto favorable donde el lujo se redefine hacía experiencias más personalizadas. Hermès ha expresado su confianza en mantener un crecimiento ambicioso a medio plazo.

Como podemos comprobar, los ingresos combinados de las categorías de productos “Ready-to-wear and Accesories” y “Other Hermès sectors” representan el 42% de los ingresos totales de Hermès, una tendencia que se ha mostrado creciente desde 2016 cuando representaban el 28% de los ingresos totales.

Leather Good and Saddlery

Por otro lado, debemos hacer una mención especial a la categoría de productos por excelencia de Hermès: “Leather Goods and Saddlery”, la cual representa el 43% de los ingresos totales. Aunque este porcentaje se ha ido reduciendo con durante los últimos años, los crecimientos se han mantenido a unos ritmos muy altos.

Este segmento es el encargado de producir los icónicos bolsos Birkin y Kelly, entre otros bolsos; artículos de cuero pequeños, como carteras; y, en menor medida, productos relacionados con la talabartería, como sillas de montar y accesorios ecuestres, que reflejan el origen histórico de la marca.

El segmento “Leather Goods and Saddlery” ha logrado un excelente desempeño con una tasa de crecimiento anual del 12% CAGR desde 2015. Durante 2024, este segmento creció un 16% interanual.

Por otro lado, Hermès también segmenta sus ingresos según la región geográfica de donde provienen:

La estrategia expansiva de Hermès está siendo un éxito y la empresa está creciendo favorablemente y aumentando fuertemente su presencia en diferentes geografías clave para el futuro de la empresa:

ASIA PACIFIC (excl. Japan)

Si bien es cierto que esta región está sufriendo numerosos contratiempos como consecuencia de la situación económica y política de China, no deja de ser una región clave y donde Hermès obtiene la mayor parte de sus ingresos.

China es la segunda región mundial con mayor número de millonarios y con la mayor cantidad de nuevos millonarios generados a nivel mundial. Esto convierte a China en la región más importante y crítica para el sector del lujo.

Esta región, tras alcanzar su pico porcentual del 48% de los ingresos en 2022, se ha reducido hasta el 44% de los ingresos en 2024. Pese haber reducido su porcentaje sobre ingresos, la región no ha dejado de crecer, obteniendo crecimientos del 13% en 2023 y 6% en 2024. Básicamente, la reducción de este porcentaje sobre ingresos viene del mayor crecimiento en otras regiones.

AMERICAS

Esta región ha sido una de las mayores beneficiadas tras la pandemia del Covid-19 logrando crecimientos superiores al 15% anual desde entonces. Esto ha permitido aumentar el porcentaje sobre ingresos desde el 15% en 2020 hasta el 19% en 2024 (consecuencia también del menor desempeño de Asia-Pacific).

Hermès ha invertido fuertemente en su red de tienda propias en esta región, con renovaciones y nuevas aperturas estratégicas, lo que ha acelerado el crecimiento en esta región. Desde 2020, Hermès ha abierto 9 tiendas en zonas clave del país, contando con un total de 45 tiendas en la actualidad. Es decir, Hermès ha abierto el 20% de sus tiendas en Estados Unidos durante los últimos 5 años.

MIDDLE EAST

Esta región, pese a ser la que menor porcentaje de ingresos representa en Hermès, representa la región con mayor crecimiento de la empresa. El crecimiento anual de esta región ha sido del 27% CAGR desde 2015 y la mayor parte de este gran crecimiento se ha acelerado notablemente desde 2020. En 2024 se han alcanzado crecimientos récord del 110%.

Hermès ha comenzado una expansión estratégica en esta región, una de las más ricas y ostentosas del mundo, donde se encuentran países como Arabia Saudita, Kuwait o Catar.

Hermès cuenta con tan solo 9 tiendas en esta región, de las cuales dos fueron abiertas desde 2022 y otras dos fueron reubicadas a puntos más estratégicos como lo son los centros comerciales insignia de Abu Dhabi y Bahréin.

NÚMERO DE TIENDAS

Hermès contaba con 294 tiendas en 2023 a falta de la publicación de las cifras oficiales en 2024. Las cifras muestran que Hermès cada vez cuenta con menos tiendas, sin embargo, si profundizamos en estas cifras parece indicar lo contrario:

• Hermès está abriendo tiendas propias (DTC) de manera anual, aunque a ritmos muy reducidos y controlados. Están abriendo de media unas 2-3 tiendas al año.

• Las tiendas que Hermès está reduciendo son las “Hermès Concessionaires”. Estas tiendas no son propiedad directa de Hermès, pero están autorizadas para vender sus productos y mantener los estándares de la marca.

Hermès se expandió en Francia y en todo el mundo a través de un sistema de concesiones, pero la compañía lleva años trabajando para recuperar el control de su red de boutiques, lo que impacta directamente en el control de su oferta y distribución.

Uno de los KPIs más importantes a la hora de valorar al desempeño de una empresa Retail es el número de entiendas y los ingresos por tienda que podemos obtener fácilmente dividiendo los ingresos totales entre el número de tiendas globales.

Como es obvio, si los ingresos crecen (numerador) y el número de tiendas decrece (denominador), el crecimiento de los ingresos por tienda será exponencial a futuro.

VALORACIÓN

Como hemos podido comprobar en este artículo, la calidad empresarial de Hermès es sublime. Estamos hablando de una empresa de lujo absoluto que posee todo el control de su oferta que le permite ejecutar a su antojo su estrategia de escasez y exclusividad.

Esto permite a Hermès tener unos márgenes de beneficio muy altos, superiores incluso a la mayoría de grandes empresas tecnológicas:

Esta enorme calidad empresaria dota a Hermès de una gran previsibilidad de crecimiento y valor terminal. Esto es algo que el mercado conoce y lo repercute directamente en la valoración bursátil de la compañía. Como podemos comprobar, Hermès cotiza a 53x PE y 47x EV/FCF.

A primera vista puede parecer una valoración demasiado exigente, incluso sobrevalorada. Pero si echamos la vista atrás, Hermès lleva muchos años cotizando a múltiplos muy altos debido a su enorme calidad empresarial. Desde 2018 es prácticamente imposible encontrarse a Hermès cotizando por debajo de 40x PE o 40x EV/FCF.

SECTOR

El mercado de artículos personales de lujo experimentó su primera contracción en 15 años (excluyendo el periodo de la COVID-19) con una caída del 2%. El crecimiento trimestral fue negativo durante todo el año.

El año 2024 refleja la continua fortaleza en Japón (beneficiada por el turismo), la solidez en el sur de Europa y una trayectoria de mejora progresiva en EE.UU, a la vez que una notable desaceleración en China.

Aunque el gasto mundial en lujo disminuyó ligeramente durante 2024, se mantuvo muy por encima de los niveles previos al Covid-19 y a los niveles posteriores, una de las mayores expansiones experimentadas en el sector durante las últimas décadas.

Las principal razón por la reducción del gasto mundial en lujo proviene de las dificultades comerciales y de consumo en Asia, especialmente China. Esta región es la más importante del sector.

Según Bain & Company, se espera que los fundamentales sólidos del mercado resulten en un crecimiento del mercado de artículos de lujo personales de entre el 4-6% anual hasta 2030, alcanzando un valor total estimado de entre 460-500.000 millones de euros al final del período.

Este potencial de crecimiento está siendo impulsado por vientos demográficos y macroeconómicos favorables, y es probable que en los próximos cinco años surjan más de 300 millones de nuevos consumidores potenciales a nivel mundial, en China y otros mercados.

En este punto finaliza el artículo. Muchas gracias por el interés y espero haberte ayudado a profundizar en esta maravillosa compañía.

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Es el mayor proveedor mundial de calzado y ropa deportiva y uno de los mayores fabricantes de equipamiento deportivo en el mundo.

La mayoría de los ingresos de NIKE provienen del segmento “Footwear”, el cual representó el 65% de los ingresos de la marca en 2024. Durante los últimos años, este segmento ha ido ganando cuota de ingresos y se ha posicionado como la principal estrategia de la marca.

Cómo la mayoría debería de saber, la marca JORDAN es forma parte de NIKE y es una parte inmutable de la increíble historia de la compañía, siendo de manera independiente a NIKE una de las mayores marcas deportivas del mundo.

Lo que quizás muchos no conozcan es que CONVERSE también forma parte de NIKE desde 2003, tras ser adquirida por $315 millones cuando la marca facturaba poco más de $200 millones.

Por lo tanto, NIKE posee de manera directa 3 de las 10 mayores empresas deportivas del mundo, obteniendo una cuota de mercado superior al 30%, es decir, más que triplicando a su competidor más cercano que es Adidas.

Sin embargo, durante los últimos años, NIKE está sufriendo la mayor caída bursátil de su historia (-70%) a la vez que los ingresos, beneficios y percepción de sus marcas se contrae.

¿Qué está ocurriendo con NIKE?

Este es el tema que trataremos en profundidad en este artículo y, además, plasmaremos algunas soluciones que ya se están realizando y otras que podrían suceder...

1. NIKE DIRECT Y JOHN DANAHOE

Para poner en contexto, NIKE vende sus productos a través de dos canales: su canal de venta directa al consumidor o Direct-to-Consumer (NIKE Direct) y el canal mayorista (Wholesale). Durante los últimos años, se ha estado produciendo una transición desde el canal Wholesale al canal NIKE Direct, el cual se aceleró desde 2020 favorecido por las nuevas tendencias digitales de consumo y por la pandemia del COVID-19. Todo iba viento en popa, sin embargo, las malas decisiones comenzaron a llegar.

John Danahoe era nombrado CEO en octubre de 2020. Su misión fue liderar a Nike a navegar el cisne negro de la pandemia de COVID-19, el crecimiento del comercio electrónico y los problemas de la cadena de suministro. Sin embargo, John no era visto como innovador, cualidad clave en una empresa como NIKE.

Antes de la llegada de John Danahoe, NIKE categorizaba sus ingresos en función de la rama deportiva:

Tras el nombramiento de John Danahoe, los ingresos comenzaron a categorizarse en función del género para lograr una mejor segmentación y experiencia de compra del cliente:

La categorización centrada en el deporte fue más que una herramienta organizativa. Siempre ha sido una parte integral de la identidad de la marca, reflejando su compromiso con el rendimiento deportivo y la innovación. El cambio organizacional, aunque tuviera motivos comerciales, diluyó esta identidad, haciendo más difícil para los consumidores identificarse con el espíritu central de la marca en un mercado o mercados muy competitivos y poco diferenciados.

John Danahoe lo apostó todo a NIKE Direct. Asumió un escenario (erróneo) durante la pandemia y los meses posteriores a esta. Este escenario favorecía enormemente a este canal dadas las condiciones que impuso la pandemia del COVID-19. Sin embargo, la pandemia terminó y las tendencias de consumo cambiaron a media que se volvía a la normalidad.

El modelo mayorista, que comprendía asociaciones con numerosos minoristas de todo el mundo, ofrecía un amplio alcance de mercado y absorbía el riesgo de inventario. Al reducir su dependencia de estos socios, Nike alteró la eficiencia de su cadena de suministro y su penetración en el mercado.

Durante la era de John Danahoe, NIKE se centró más en crear canales de venta directa que en desarrollar nuevos producto, es decir, se estableció una estrategia basada más en el desarrollo empresarial que en el ámbito de marca, el principal pilar que ha llevado a la marca a la cima.

ELLIOT HILL: Una nueva esperanza

Pese a la pésima gestión de John Danahoe, esto ya es historia. Danahoe fue destituido a finales de 2024 y su reemplazo fue Elliot Hill, un veterano retirado de la compañía.

Elliot Hill pasó más de 32 años en la marca de calzado tras empezar como pasante en 1988. Durante su gestión trabajó en varios departamentos tanto en Norteamérica como en Europa. Antes de jubilarse, supervisó las operaciones comerciales y de mercadeo de Nike y de la marca Jordan.

“Tengo un amor irracional por esta compañía y conozco Nike por dentro y por fuera”

Elliot Hill

¿Qué ha hecho Elliot Hill en sus primeras semanas como CEO?

Aunque conozca la compañía de arriba a abajo, Elliot HIll considera que es de vital importancia reconectar con los empleados, minoristas, consumidores y con los stakeholders más relevantes.

“Hemos pasado las últimas semanas en la carretera para reunirnos con nuestros compañeros de equipos, nuestros socios y consumidores para ver de primera mano cómo está la marca. Hemos ido a Los Ángeles, Nueva York, Ámsterdam, Londres, París, Shanghái, Pekín… me he reunido con los socios minoristas clave en cada geografía, a los que conozco y con los que he tejido relaciones de años”.

“Me he reunido con los comisionados de la NFL, NBA y Wnba, de la MLB y de la Nwsl, con los nuevos líderes de Ncaa y con equipos como el PSG, y con atletas como Michael Jordan o Ronaldo”

Elliot Hill

Sin hacer referencia en ningún momento a su antecesor, Elliot Hill ha explicado que está dando la vuelta a todo aquello en lo que Donahoe falló: desde perder a atletas destacados, a dejar de invertir en márketing para crear ilusión, a dejar de innovar o romper con los socios minoristas, que todavía son clave en la distribución de equipamiento deportivo. Y, sobre todo, reconectar con los equipos, especialmente los locales, menguados tras una etapa de recortes y centralización.

Elliot Hill resumió la problemática de NIKE en tres puntos:

1. Perdida del enfoque:

2. Perdida de la innovación:

3. Perdida de la esencia:

2. PÉSIMA GESTIÓN DE SUS MODELOS ICÓNICOS

Una de las peores decisiones que ha tomado NIKE durante los últimos años es “quemar comercialmente” algunos de sus modelos más icónicos. Modelos tan memorables como las “Jordan 1”, entre otros, han inundado el mercado, pasando de ser una enorme tendencia de culto a pasar de moda y sufrir grandes descuentos porque ya no tienen demanda debido al exceso de oferta.

NIKE ha sacrificado percepción de marca a cambio de ingresos temporales y ahora está perdiendo percepción de marca e ingresos.

No hace mucho tiempo, existía un gran mercado secundario donde se comerciaban numerosos modelos de Nike y Jordan. En su lucha por combatir estos mercados, NIKE comenzó a inundar el mercado con grandes volúmenes de modelos en numerosos colores, lo que conllevó a la reducción de la demanda con el tiempo.

3. COMPETENCIA

Adidas, el competidor directo de Nike, ha experimentado un gran crecimiento gracias al gran éxito de algunas de sus siluetas más icónicas y colaboraciones exitosas, como la de Bad Bunny (muy similar al caso de Travis Scott con Nike y Jordan), noticia muy positiva para la compañía tras el desastre perpetrado con Kanye West con su línea YEEZY. Este reciente éxito es el resultado de haberse sabido posicionar en las nuevas tendencias de calzados (e incluso haber creado nuevas tendencias de mercado)

Y no hablamos solo de Adidas. En el jardín de NIKE han crecido numerosos enanos. Una oleada de numerosas marcas de nicho se han consolidado y han visto crecer su presencia enormemente tras la rotura de relaciones de NIKE con algunos de sus socios mayoristas: On Running y Hoka en el calzado de running y Lululemon en la vestimenta deportiva, entre otros.

Desde que NIKE comenzó a cortar relaciones con sus socios mayoristas, competidores como Adidas comenzaron a construir alianzas comerciales con estos mismos socios, como el caso de Foot Locker. Y todo esto mientras Adidas sigue aumentando la presencia de su canal DTC (prevén que alcance el 50% de los ingresos en 2025).

Es muy llamativo que, desde que NIKE lo apostó todo a partir de 2021 al canal directo y comenzó a desechar el canal Wholesale, otros competidores comenzaron a beneficiarse del canal Wholesale que NIKE dejó vacante y aumentaron enormemente su exposición.

El pensamiento de NIKE era el siguiente:

“Si nuestros productos dejan de estar en las tiendas mayoristas, los consumidores irán a nuestras propias tiendas y a nuestra pagina web a comprar nuestros productos en lugar de comprar otras marcas”.

Sin embargo, en la práctica esto no ocurrió, todo lo contrario. Desde mi punto de vista, NIKE partió desde un punto erróneo. En mi opinión, si alguien quiere un producto específico de NIKE (o no tan específico), va directamente a la página web a buscarlo. En cambio, cuando los consumidores entran a tiendas mayoristas, realmente no saben lo que están buscando con exactitud ya que estás tiendas son multimarca y hay una amplia variedad de productos.

Cuando NIKE deja de posicionarse en estas tiendas mayoristas, literalmente está dejando su sitio a otra marca para posicionarse. Y esto ha ocurrido.

POSIBLES SOLUCIONES

NIKE Direct

Desde mi punto de vista, los esfuerzos de NIKE deberían de centrarse en revitalizar sus marcas. Cómo hemos mencionado durante la publicación, NIKE ha quemado comercialmente sus modelos más icónicos de zapatillas. Por lo tanto, NIKE debería de reducir considerablemente la producción en masa todos estos modelos o directamente dejar de producirlos por un tiempo prolongado de años. Esto generará una escasez generada por la propia NIKE y, en el futuro, podrá volver a generarse un deseo en el mercado por estas siluetas. Si algo es evidente en el mundo de la moda es que todo vuelve, por lo tanto, NIKE podrá posicionarse de nuevo pero con la lección aprendida.

Por otro lado, más allá de reavivar las relaciones con los socios mayoristas para volver en revitalizar y equilibrar el canal Wholesale, desde mi punto de vista, NIKE debería de fortalecer el directo Nike Direct. Pero deberían de hacerlo de manera selectiva, es decir, con siluetas de zapatillas y ropa cuidadosamente seleccionadas para este canal.

Por ejemplo, la mayoría de modelos de Nike y Jordan de mayor fama y prestigio, deberían de venderse en su gran mayoría a través de este canal.

Por otro lado, intentaría desarrollar un nuevo concepto de tienda con este concepto que os acabo de explicar: una tienda de Nike donde única y exclusivamente se vendan sus mayores flagships tanto en calzado como en ropa. Las tiendas que Nike opera en la actualidad se denominan Nike Factories, o comúnmente conocidos como Nike Outlets, es decir, productos con grandes descuentos.

Aunque la estrategia con el canal NIKE Direct haya sufrido un gran varapalo, no podemos decir que este canal haya sido un fracaso en lo absoluto. Cómo podemos comprobar durante los últimos años, NIKE Direct ha alcanzado el 44% de las ventas totales de NIKE. Y todo esto mientras que el canal Wholesale también crecía, pero a tasas de crecimiento más reducidas.

El canal online es uno de los principales activos de Nike debido a su gran posicionamiento para aprovechar las tendencias de consumo en el futuro. NIKE ha desarrollado aplicaciones móviles donde cuenta en total con más de 500 millones de usuarios activos en todo el mundo, lo que convierte al ecosistema digital de NIKE en una de las mayores plataformas digitales del mundo,

El canal digital (NIKE Digital), que incluye las ventas globales a través del sitio web y las aplicación móviles, ha estado sufriendo durante los últimos trimestres como consecuencia de la escasa innovación en términos de lanzamientos de producto.

Las plataformas digitales de Nike han impulsado un enorme crecimiento financiero y han ampliado su alcance. Después de aprovechar con éxito la ola del auge tecnológico (principalmente el comercio electrónico y las redes sociales), Nike comenzó a ver su futuro como una empresa híbrida de deportes y tecnología con plataformas de DTC y participación digitales como NRC, NTC y .SWOOSH, plataformas concebidas como una forma de recopilar y poseer datos, canalizando a los consumidores hacia una base de datos interactiva dirigida por “miembros”.

Por ello, Nike predijo que un cambio hacia una estrategia DTC total fomentaría una relación más directa con sus clientes, aumentaría los márgenes y reduciría la dependencia de minoristas externos.

Por otro lado, la red de tiendas propias de NIKE se ido ampliando durante los últimos años, aunque durante 2025 se espera que este número se reduzca como resultado de la optimización del canal.

NIKE PREMIUM

El poder de marca de NIKE es innegable. Pocas marcas tienen un reconocimiento y fidelidad tan grande como el que posee Nike y Jordan. Pero, el poder de marca tiene diferentes grados y los productos de NIKE no tienen el mismo grado de poder de marca.

¿A qué me refiero?

Te explico. Las siluetas más icónicas de NIKE son las que tienen un gran poder y reconocimiento de marca. Sin embargo, existen una infinidad de modelos de NIKE que carecen de este poder de marca:

Por ejemplo, siluetas como las Air Force, Air Jordan o Air Max son zapatillas icónicas y de mucho culto para los fanáticos:

Por otro lado, existen siluetas sin apenas reconocimiento más allá de ser Nike, es decir, son siluetas que no poseen una ventaja de compra frente a otras marcas.

NIKE debería de empezar a gestionar sus modelos premium de manera independiente. Cómo ya he mencionado, estos modelos deberían ser los que NIKE debería de centrarse en definir en NIKE Direct y en crear tiendas con una gran experiencia enfocada en el cliente y totalmente alejado del concepto de NIKE Factories tradicionales.

La mayoría de modelos NIKE AIR y Jordan clásicos son los que, en mi humilde opinión, considero Premium.

¿Por qué?

Normalmente son zapatillas que de media cuestan unos $150-$200 y que, normalmente, no suelen tener descuentos. NIKE debería de centrarse en limitar este tipo de modelos para crear la escasez de la que hemos hablado anteriormente y así poder hacer aumentar la oferta y el poder de fijación de precios en sus mejores modelos.

Venta de Converse

Otro movimiento que debería de realizar NIKE, en mi opinión, es plantearse seriamente la venta de la marca Converse. Básicamente, Converse no tiene nada que ver con NIKE ni con Jordan, no forma parte de la historia de estas marcas ni tampoco es un gran catalizador de ingresos, ya que suponen apenas el 5% de los ingresos totales. Además es una marca mucho más sensible a los ciclos económicos que Nike y Jordan.

NIKE compró Converse en 2004 por $315M, pagando apenas 1.5x P/S, por lo tanto, el negocio ya está hecho. Converse facturó ~$2bn en 2024, aunque el crecimiento está decreciendo.

Suponiendo que NIKE vende la marca Converse en la parte alta del ciclo económico, cuando la marca vuelva a mostrar signos de crecimiento, al mismo múltiplo que la compró en 2004, NIKE podría obtener fácilmente ~$5bn que podrían usarse para fines más estratégicos.

Elliot Hill

El nuevo CEO de NIKE es la principal baza para el enorme cambio que necesita la empresa para volver a ser lo que era. Como hemos mencionado, Hill conoce la marca y sus valores a la perfección.

En los pocos meses que lleva en el cargo, ha demostrado tener las cosas muy claras desde el principio en su visión para llevar la operativa del negocio. Si algo ha demostrado Elliot Hill, más allá de su enorme pasión por Nike, es mostrar un pensamiento de largo plazo. Las acciones que se están tomando probablemente afecten negativamente en el corto plazo pero sembrarán un gran valor en el largo plazo.

¿Es NIKE una oportunidad de inversión?

La situación actual de NIKE no es nada buena. 2025 será un año pésimo para la compañía y eso la deja cotizando a valoraciones muy altas sabiendo que durante 2025 la compañía decrecerá en ingresos por primera en más de una década (exceptuando el COVID-19).

Sin embargo, no esta todo perdido ni mucho menos.

El nombramiento de Elliot Hill como nuevo CEO da mucha de luz y visibilidad al mal desempeño tanto económico como corporativo que está atravesando la empresa. NIKE volverá a reestructurarse y a volver a sentar las bases que la catapultaron al éxito con una estrategia muy clara de crecimiento y reposicionamiento en el mercado.

Elliot Hill podría ser uno de los integrantes de NIKE que mejor conozcan la empresa desde dentro, alineándose con sus valores a la perfección y queriendo por amor incondional a la marca que NIKE vuelva a lo que era.

Por otro lado, existe otro catalizador que, de resultar exitosa la estrategia de Elliot Hill, podría catapultar los ingresos de NIKE considerablemente. La situación macroeconómica en que está afectando al consumo mundial. Aunque geografías como Europa y EE.UU ya están mostrando signos de recuperación, otras geografías clave como China aún están muy afectadas y siguen mostrando crecimientos negativos de doble digito. China es uno de los principales mercados de NIKE (junto con otros mercados asiáticos), los cuales representaban aproximadamente el 40% de los ingresos en su conjunto antes de la crisis en China.

Por lo tanto, si NIKE vuelve a encontrar sus valores de marca y a equilibrar los canales de venta NIKE Direct y Wholesale, junto con la recuperación del mercado asiático y la recuperación total de Europa y EE.UU, podría resultar caldo de cultivo perfecto para la explosión del valor de la compañía.

De lo contrario, a NIKE le esperaría aún mucho camino a la baja tanto en financieramente como bursátilmente y se confirmaría la caída de una de las mayores marcas de la historia.

Sin embargo, esto no era así hasta hace relativamente poco. Aunque NVDIA era muy relevante en la industria de los Data Centers generando una buena parte de sus ingresos totales y siendo una de las principales empresas del sector desde hace mucho tiempo junto a INTEL y AMD, la empresa era verdaderamente relevante en otras áreas donde tenía una mayor presencia y notoriedad popular, como el sector del Gaming, donde sus chips y tarjetas gráficas eran la mayor fuente de ingresos de la compañía. Y no solo eso, sino que NVIDIA obtenía la mayor parte de sus ingresos de estas otras áreas.

Pero todo esto ha cambiado totalmente en apenas 2 años. NVIDIA ya no es una empresa de Gaming, ¡NVIDIA ES UNA EMPRESA DE CHIPS DE IA!

Con el lanzamiento de ChatGPT en noviembre del 2022, la mayoría de empresas tecnológicas presenciaron como la implementación de sistemas de IA generativa potenciarían y harían más productivos sus negocios, un escenario muy similar a la aparición de Internet Explorer el año 1995 que catapultó la enorme inversión en Internet durante la década de los 90s.

El pistoletazo de salida llegó durante el Q2’ 2023, cuando los ingresos de NVIDIA se dispararon gracias al segmento de Data Center, los cuales consiguieron ingresos récord de $10.320bn (+141% QoQ & +171% YoY).

El optimismo se disparó gracias a estos resultados y a que Jensen Huang, CEO y fundador de NVDIA, anticipaba la enorme demanda y crecimiento sin precedentes que estaba por venir. Era oficial, NVDIA se había transformado en una nueva empresa.

“Ha comenzado una nueva era informática. Las empresas de todo el mundo están pasando de la computación general a la computación acelerada y la inteligencia artificial generativa”

“Durante el trimestre, los principales proveedores de servicios en la nube anunciaron enormes infraestructuras de inteligencia artificial NVIDIA H100. Los principales proveedores de sistemas de TI y software para empresas anunciaron asociaciones para llevar la inteligencia artificial NVIDIA a todos los sectores. La carrera por adoptar la inteligencia artificial generativa está en marcha”

Jensen Huang, fundador y CEO

Y Jensen Huang no se equivocó. Los siguientes trimestres se han catapultado los ingresos marcando récord tras récord de ingresos y beneficios trimestralmente hasta la fecha.

NVIDIA se ha convertido en el principal proveedor mundial de chips de la industria de la IA generativa dejando fuera a su competencia más directa: Intel y AMD, aunque este último tiene un enfoque diferente y también está gozando de grandes crecimientos.

¿Cómo funciona el segmento de Data Center de NVIDIA?

En primer lugar, cabe resaltar que NVIDIA no fabrica sus chips, eso es tarea de TSMC. El modelo de negocio de NVIDIA se denomina “fabless” o “fabricante sin fábrica”. Básicamente, se trata de fabricantes de semiconductores que carecen de una planta de fabricación propia (Foundries) y se especializa en el diseño y la comercialización de chips. Para la fabricación de sus chips contratan a grandes Foundries, como TSMC en el caso de NVIDIA.

Una compañía con este modelo de negocio puede concentrar sus esfuerzos en la I+D de sus productos sin verse obligada a invertir grandes sumas de capital en la creación y mantenimiento de las Foundries, las cuales superan los miles de millones de dólares anuales.

En cambio, se dedica al diseño y a la posterior comercialización de estos chips tras su fabricación. Este modelo de negocio hace que NVIDA sea una empresa muy ligera de activos (asset-light), lo que influye directamente en los altos márgenes de beneficio de la compañía debido a que no tienen grandes costes fijos.

Según NVIDIA, el Data Center ideal posee una combinación de los tres tipos de procesadores trabajando en armonía, ya que cada tipo de procesador es excelente en su respectiva tarea y no debería ser reemplazada, sino complementada.

En la mayoría de Data Center de la actualidad, únicamente dos tipos de procesadores hacen todo el trabajo: las CPU y las GPU. Agregar un tercer procesador (DPU) rebaja la carga de trabajo de las CPU y la GPU para realizar el trabajo de manera más eficiente. Los DPU se pueden insertar en arquitecturas junto con los otros dos procesadores para hacerse cargo de toda la gestión de datos: protección, seguridad y reducción de tareas.

• La CPU se utilizan para computación de propósito general.

• La GPU se utiliza para computación acelerada.

• La DPU se encarga del procesamiento de datos.

Originalmente, las GPU se utilizaban para ofrecer gráficos en tiempo real, pero sus capacidades de procesamiento paralelo las hacen ideales para tareas de computación acelerada de todo tipo. El procesamiento paralelo consiste en dividir una tarea informática en subtareas que pueden ser realizadas al mismo tiempo por diferentes procesadores, de modo que la tarea completa se complete más rápidamente.

Gracias a estas capacidades, las GPU son esenciales para aplicaciones de inteligencia artificial, aprendizaje profundo y análisis de Big Data.

Ahora, NVIDIA ha desarrollado una arquitectura especifica para cada procesador:

• NVIDIA Blackwell (GPU) define el próximo capítulo en inteligencia artificial generativa y computación acelerada con un rendimiento, una eficiencia y una escala incomparables. Blackwell cuenta con seis tecnologías transformadoras que ayudarán a generar avances en el procesamiento de datos, la automatización del diseño electrónico, la ingeniería asistida por computadora y la computación cuántica.

• NVIDIA Grace (CPU) está diseñada para un nuevo tipo de centro de datos emergente: fábricas de IA que procesan y refinan montañas de datos para producir inteligencia. Estos centros de datos ejecutan una variedad de cargas de trabajo, desde entrenamiento e inferencia de IA hasta HPC, análisis de datos, gemelos digitales, gráficos y juegos en la nube, y miles de aplicaciones en la nube a gran escala.

• NVIDIA BlueField está transformando los entornos informáticos tradicionales en centros de datos eficientes, de alto rendimiento, seguros y sostenibles para la próxima ola de aplicaciones. Al descargar, acelerar y aislar una amplia gama de servicios de seguridad, almacenamiento y redes definidos por software, las DPU BlueField crean una infraestructura potente adecuada para cualquier carga de trabajo, en cualquier entorno.

FÁBRICAS DE IA: La nueva Revolución Industrial

NVIDIA esta redefiniendo los Data Centers tal y como los conocemos hoy en día. El futuro de los Data Center son las fábricas de IA, una nueva forma de infraestructura informática. Se trata de una nueva revolución industrial. Su finalidad no es almacenar datos de usuarios y empresas ni ejecutar aplicaciones ERP y CRM. Las fábricas de IA son sistemas altamente optimizados diseñados específicamente para procesar datos sin procesar, refinarlos en modelos y producir tokens monetizables con gran escala y eficiencia.

Empresas y países de todo el mundo están construyendo fábricas de IA impulsadas por NVIDIA para procesar, refinar y fabricar inteligencia a partir de datos creando nuevas oportunidades de ingresos de 100 billones de dólares en industrias. Los países están despertando a la necesidad de tratar sus datos como un recurso nacional y las fábricas de IA como una infraestructura nacional esencial. Los datos codifican la historia, el conocimiento y la cultura de una nación y pueden transformarse en la IA soberana para sus empresas, nuevas empresas, universidades y gobiernos.

Jensen Huang (CEO) anunció el inicio de la próxima revolución industrial al anunciar que las naciones y las empresas se están asociando con NVIDIA para convertir viejos centros de datos en computadoras más rápidas y construir fábricas de inteligencia artificial.

“Estos últimos 60 años, hemos visto dos o tres cambios que lo modificaron todo en el mundo de la tecnología. Está ocurriendo eso ahora mismo”

Jensen Huang, NVIDIA CEO

La IA ha llegado para quedarse, invadiéndolo todo. Esta tecnología requiere de potentes sistemas de computación muy avanzados para poder resolver las peticiones que se realizan, lo cual requiere de sistemas avanzados y específicos que NVIDIA es la está suministrando.

En el vertiginoso mundo de la tecnología, pocas empresas han diseñado una estrategia de crecimiento y transformación tan exitosa como la de NVIDIA. Desde sus humildes comienzos como fabricante de tarjetas gráficas para el sector del Gaming, NVIDIA se ha transformado en la empresa más grande del mundo a la vanguardia de la IA y la informática de alto rendimiento. Este notable recorrido es un testimonio del liderazgo visionario del director ejecutivo Jensen Huang y de la capacidad de la empresa para cambiar de rumbo estratégicamente.

El éxito de NVIDA es uno de los mayores casos de transformación empresarial que se hayan visto y se debe a varios aspectos fundamentales:

1. Posicionamiento temprano

2. Innovación continua

3. Auge de la IA

1. POSICIONAMIENTO TEMPRANO

El éxito de NVIDIA es el resultado de haber sido una de las empresas pioneras en el mercado de GPUs desde 1999. El software CUDA, vital para los chips de IA, se desarrolló en 2007. NVIDIA sembró las semillas de su reciente éxito hace más de 20 años y ahora está recogiendo los frutos. Esto ha colocado a la empresa a en la absoluta vanguardia del sector.

La introducción de CUDA por parte de NVIDIA revolucionó por completo la computación en GPU. CUDA permitió a los desarrolladores aprovechar las capacidades de procesamiento paralelo de las GPU para tareas más allá de la representación gráfica, como simulaciones científicas, análisis de datos y aprendizaje automático. Esto marcó un cambio significativo en el enfoque de la empresa, que pasó de centrarse únicamente en el procesamiento de gráficos a abarcar una gama más amplia de aplicaciones.

El gran éxito de NVIDIA es el resultado de sembrar el dominio de la GPU durante décadas mucho antes de que los LLM apostaran fuertemente por la IA. Pero, el verdadero éxito comercial radica en hacer que sus GPU sean fáciles de usar a través de CUDA.

Antes, CUDA solo se utilizaba para el sector del Gaming, pero ahora permite realizar todo tipo de tareas computacionales e inferencia, lo que aumenta exponencialmente el TAM de NVIDIA. CUDA crea un efecto de red que hace que sea muy difícil para los competidores ganar cuota de mercado.

A diferencia de sus competidores que venden principalmente hardware, NVIDIA ha construido un solido ecosistema de IA de extremo a extremo integrando GPU, software y servicios en la nube.

Desde 2010, NVIDIA ha lanzado varias arquitecturas que han tenido un impacto significativo en la inteligencia artificial (IA) y los Data Center:

• FERMI (2010): Introdujo la computación de propósito general en GPUs, permitiendo a los desarrolladores utilizar GPUs para una amplia gama de aplicaciones más allá de los gráficos, incluyendo IA y computación científica.

• KEPLER (2012): Mejoró la eficiencia energética y el rendimiento, lo que permitió a los centros de datos manejar cargas de trabajo más intensivas en computación con menor consumo de energía.

• MAXWELL (2014): Introdujo mejoras significativas en la eficiencia energética y el rendimiento por vatio, lo que hizo que las GPUs fueran más adecuadas para aplicaciones de IA y aprendizaje profundo.

• PASCAL (2016): Introdujo la memoria HBM2 y la arquitectura NVLink, mejorando significativamente el rendimiento y la capacidad de memoria, lo que permitió avances en el entrenamiento de modelos de IA más grandes y complejos.

• VOLTA (2017): Introdujo los núcleos Tensor, diseñados específicamente para acelerar las operaciones de IA y aprendizaje profundo, lo que permitió un rendimiento sin precedentes en estas áreas.

• TURING (2018): Introdujo los núcleos RT para el trazado de rayos en tiempo real y mejoró los núcleos Tensor, lo que permitió avances en gráficos y aplicaciones de IA en tiempo real.

• AMPERE (2020): Ofreció mejoras significativas en el rendimiento y la eficiencia energética, con núcleos Tensor de tercera generación y núcleos RT de segunda generación, lo que permitió un mayor rendimiento en aplicaciones de IA y gráficos.

• HOPPER (2022): Optimizada para cargas de trabajo de IA y computación de alto rendimiento (HPC), esta arquitectura mejoró la escalabilidad y la seguridad en los centros de datos.

• BLACKWELL (2024, Actual): Introdujo mejoras en el procesamiento paralelo y la eficiencia energética, optimizando aún más las aplicaciones de IA y HPC en centros de datos.

A partir de 2016, NVIDIA comenzó el desarrollo de sus plataformas DGX, HGX y EGX. Estas plataformas están diseñadas para satisfacer las necesidades de computación avanzada y acelerar el desarrollo y despliegue de aplicaciones de inteligencia artificial y análisis de datos en diversos entornos empresariales:

• NVIDIA DGX está diseñada específicamente para el desarrollo de inteligencia artificial (IA) empresarial. Combina lo mejor del software, la infraestructura y la experiencia de NVIDIA en una solución moderna y unificada. Esta plataforma incluye hardware y software optimizados para IA, disponibles tanto en la nube como en instalaciones locales. La infraestructura DGX también incluye el software NVIDIA AI Enterprise, que proporciona modelos entrenados previamente, entornos de trabajo optimizados y bibliotecas de software de ciencia de datos acelerada.

• NVIDIA HGX es una plataforma de supercomputación de IA que reúne toda la potencia de las GPU NVIDIA, NVLink, redes NVIDIA y pilas de software de IA y computación de alto rendimiento (HPC) totalmente optimizadas. Está diseñada para manejar las cargas de trabajo más exigentes de IA generativa, análisis de datos y HPC. La plataforma HGX incluye opciones de red avanzadas y unidades de procesamiento de datos (DPU) para permitir redes en la nube, almacenamiento componible, seguridad de confianza cero y elasticidad de computación de GPU en nubes de IA a hiperescala.

• NVIDIA EGX es una plataforma de computación acelerada que ofrece el poder de la computación desde el centro de datos hasta el edge. Está diseñada para manejar aplicaciones empresariales intensivas en datos y gráficos, proporcionando un rendimiento integral, gestión y una infraestructura definida por software. La plataforma EGX permite a las empresas ejecutar IA junto con aplicaciones empresariales, acelerando y asegurando tanto las aplicaciones existentes como las modernas en la misma infraestructura.

Actualmente, NVIDIA está apostando por la nueva plataforma NVIDIA AGX está diseñado para máquinas autónomas . Está pensado para aplicaciones como automóviles autónomos , drones , robots y sistemas de inteligencia artificial integrados.

Por otro lado, NVIDIA ha formado alianzas estratégicas con importantes empresas tecnológicas para mejorar su cartera de innovaciones y su alcance en el mercado. Estas alianzas incluyen colaboraciones con las principales empresas de cada sector. Al aprovechar sus recursos y su experiencia para invertir y asociarse con las mejores empresas, NVIDIA está impulsando la innovación y posicionándose estratégicamente como el eje central en la revolución de la IA.

Gracias a este posicionamiento, NVIDIA esta lista para capitalizar todo el incremento de capacidad productiva global basada en modelos de IA generativa que proporcionaran a las empresas y al mundo asistencia y reducción de procesos y costes.

NVIDIA se ha convertido en el jugador clave que está dando forma al futuro de la IA. Aunque parezca una historia de éxito de la noche a la mañana, dado su enorme crecimiento a corto plazo, este éxito se ha estado cocinando a fuego lento durante décadas.

2. INNOVACIÓN CONTINUA

En el corazón de la estrategia de crecimiento de NVIDIA se encuentra un compromiso inquebrantable con la innovación continua y la I+D. La empresa ha invertido constantemente en I+D, con inversiones que se han disparado desde los $2.380bn millones de dólares en 2019 hasta los más de $12bn que se destinarán en 2024, es decir, un incremento de 6X veces en cinco años.

Este importante aumento en la inversión subraya la determinación de NVIDIA de mantener su ventaja tecnológica y su dominio del mercado, en especial en el segmento de los chips de IA destinados a los Data Center, donde actualmente la empresa consolida una cuota de mercado superior al 90%. Los esfuerzos de I+D de la empresa están profundamente arraigados en la colaboración y la innovación abierta, fomentando las asociaciones con el mundo académico, las instituciones de investigación y los líderes de la industria.

Al invertir continuamente en I+D, NVIDIA se asegura de estar a la vanguardia de los avances tecnológicos, lo que a su vez impulsa el desarrollo de productos y soluciones de vanguardia. Este enfoque en la innovación ha permitido a NVIDIA no solo satisfacer las demandas del mercado actual, sino también anticipar y dar forma a las tendencias futuras.

NVIDIA es la clara dominante del sector de chips de IA con una cuota de mercado superior al 90%. Sin embargo, esto no ha hecho que la empresa se relaje y se duerma en los laureles, todo lo contrario. NVIDIA ahora tiene un roadmap anual (antes era cada dos años) en el cual desarrollará y comercializará nuevos chips y servicios adicionales para seguir a la vanguardia del sector. Hasta ahora, NVIDIA había producido una nueva arquitectura aproximadamente una vez cada dos años: presentó Turing en 2018, Ampere en 2020, Hopper en 2022 y Blackwell en 2024. Este cambio de estrategia se debe al creciente peso de la IA en el sector tecnológico, a una creciente competencia en este sector y al interés de NVIDIA de tener nuevos productos listos cada año para cubrir las necesidades de sus clientes, y para poder mejorar su oportunidad de negocio y sus ingresos.

La arquitectura se refiere a las tecnologías y diseños que la compañía utiliza para desarrollar sus unidades de procesamiento gráfico (GPU). NVIDIA ha lanzado varias arquitecturas a lo largo de los años, cada una con mejoras significativas en rendimiento, eficiencia y capacidades

La arquitectura Blackwell es el corazón de los centros de datos de IA de próxima generación. De entrada, NVIDIA ha conseguido siete récords por acelerador utilizando su supercomputadora de IA Nyx, que está construida con sistemas DGX B200.

Esta supercomputadora ofrece un rendimiento 2,2x más rápido en Llama 2 en comparación con Hopper H100, un rendimiento 2x más rápido en GPT-3 en comparación con Hopper H100 y también supera todo el conjunto de cargas de trabajo dentro de la suite MLPerf Training 4.1.

Un cambio importante es que ahora NVIDIA presenta sus productos basados en ARM y sus productos basados en x86.

NVIDIA ha presentado varios productos a lo largo de 2024. La GPU H200 podría considerarse una versión refinada del H100, diseñada para obtener mejores rendimientos de producción y un rendimiento superior. Además, el GH200NVL está preparado para satisfacer la creciente demanda de entrenamiento e inferencia en modelos de lenguaje grandes (LLM), integrando una CPU basada en Arm con una GPU basada en Hopper.

El lanzamiento de la familia Blackwell durante 2024 representa un avance significativo. Blackwell es uno de los productos más importantes de la historia de NVIDIA. La GPU B100 sustituirá al H100 y se ocupará de tareas de IA y HPC en plataformas x86 para garantizar el mejor rendimiento. Recordemos que el chip H100 es el chip favorito y más utilizado en el sector para entrenar casi todas las redes neuronales existentes. El GB200 integra un módulo Grace Hopper que combina una CPU Arm y una GPU Hopper y está diseñado para trabajos de inferencia. El GB200NVL complementa esto para el entrenamiento y la inferencia LLM, y el producto B40, una solución basada en GPU de cliente para inferencia de IA. La enorme variedad de productos desarrollados por NVIDIA demuestra el compromiso por abordar las diversas necesidades computacionales del mercado.

De cara al año 2025, NVIDIA pretende introducir la arquitectura Blackwell Ultra, que contará con productos como el X100 para el entrenamiento de IA basado en x86, la inferencia y el trabajo de HPC; el GX200 para la inferencia Arm (que fusiona una CPU Grace con una GPU X); y el GX200NVL para el entrenamiento e inferencia LLM basados ​​en Arm. Además, se prevé que el producto X40 proporcione una solución basada en GPU para el cliente para una inferencia rentable, ampliando la cartera de Nvidia para satisfacer una amplia gama de requisitos computacionales.

Huang explicó que las nuevas generaciones de GPU de IA de Nvidia son compatibles con versiones anteriores tanto eléctrica como mecánicamente y ejecutan el mismo software. Los clientes pasarán fácilmente de H100 (Hopper) a H200 (Blackwell) y luego a B100 en sus centros de datos existentes, afirma.

“Esperamos que la demanda supere la oferta durante algún tiempo, a medida que hacemos la transición a H200, a medida que hacemos la transición a Blackwell. Todos están ansiosos por poner en funcionamiento su infraestructura. Y la razón de ello es que están ahorrando dinero y ganando dinero y les gustaría hacerlo lo antes posible”

Jensen Huang, CEO

Sin embargo, pese a la transición, los antiguos chips de NVIDIA siguen teniendo una demanda espectacular. Algunos clientes han comprado y otros planean comprar más de 100.000 GPU H100. Por ejemplo, Meta planea tener más de 350.000 de ellas en funcionamiento para fin de año, duplicando el número en comparación con 2023.

3. AUGE DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

La IA explotó de manera abrumadora durante el primer trimestre de 2023. El detonante fue el lanzamiento de ChatGPT por parte de OpenAI a finales de 2022. Este lanzamiento marcó un antes y después en el sector y desencadenó cascada de enormes inversiones por parte de las empresas para lograr adaptarse a esta nueva tecnología. Ejemplos destacados incluyen la predicción de la estructura de las proteínas liderada por Google DeepMind y la IA generativa liderada por OpenAI.

Aunque muchos creen que la IA es un desarrollo reciente, sus inicios se remontan a varias décadas atrás. Lo sorprendente es que su verdadera explosión y adopción masiva han ocurrido recientemente, influenciadas por intereses económicos, avances tecnológicos y la percepción de su necesidad en nuestras vidas diarias.

La historia de la IA ha sido un viaje trepidante desde sus comienzos en la década de 1950 hasta los modelos actuales. La IA es un campo en constante expansión que ha generado un enorme interés comercial y popular en los últimos años. Hoy en día, la IA está mucho más presente en nuestras vidas de lo que en realidad pensamos: asistentes virtuales, chatbots o diagnósticos médicos. Su historia abarca varias décadas y ha experimentado numerosos cambios y avances en ese transcurso.

“La IA será el salto más tremendo en la calidad de vida de las personas que hayamos tenido”

Sam Altman, CEO de OpenAI

Nvidia está sentando las bases para un futuro en el que la IA impulse el cambio en las industrias y los consumidores, impulsando aún más la innovación a un ritmo rápido.

El gasto de empresas estadounidenses en generación de IA ha pasado de $2.3bn en 2023 a unos $15bn en 2024. Esta enorme tendencia al alza refleja el interés de la mayoría de empresas en implementar asistentes virtuales y chatbots avanzados.

Según el International Data Corporation (IDC), el gasto mundial en inteligencia artificial (IA), las aplicaciones, la infraestructura y los servicios empresariales y de IT relacionados, se duplicará con creces para 2028, cuando se espera que alcance los $632bn. La rápida incorporación de la IA, y en particular de la IA generativa (GenAI) en una amplia gama de productos y servicios empresariales y comerciales dará como resultado una tasa de crecimiento del 29% CAGR durante el período 2024-2028.

“Las transformaciones impulsadas por la IA han generado resultados comerciales tangibles y valor para las organizaciones de todo el mundo, que están construyendo sus estrategias de IA en torno a la experiencia de los empleados, la interacción con los clientes, los procesos comerciales y las innovaciones de la industria”.

“Con las innovaciones rampantes en herramientas y tecnologías de IA confiables y la armonización mejorada de la interacción entre humanos y máquinas, las barreras para la adopción de IA a gran escala seguirán disminuyendo”.

Ritu Jyoti, vicepresidenta del grupo y directora general de IA e investigación de datos de IDC.

Si bien la IA generativa (GenAI) ha captado la atención mundial durante los últimos años (ChatGPT), el gasto en soluciones GenAI será menor que el total combinado de todas las demás aplicaciones de IA, como el aprendizaje automático, el aprendizaje profundo, el reconocimiento automático de voz y el procesamiento del lenguaje natural. Sin embargo, el rápido crecimiento de las inversiones en GenAI permitirá que la categoría supere al mercado general de IA con una tasa de crecimiento de cinco años del 59% CAGR. Según las previsiones de IDC. se espera que el gasto en GenAI alcance los $202bn, lo que representa el 32% del gasto total en IA.

Se estima que aproximadamente un 35% de las empresas tecnológicas ya está incorporando modelos de IA Generativa en sus procesos de trabajo diarios. Esto no solo refleja un crecimiento sólido, sino que también posiciona a la IA Generativa como el segundo sector de actividad con la tasa de adopción más alta, solo superado por la industria del marketing y la publicidad.

CONCLUSIÓN

La nueva era de la IA generativa ha llegado, desbloqueando nuevas oportunidades para la IA en múltiples aplicaciones diferentes.

Hoy en día, se están produciendo dos transiciones simultáneamente: la computación acelerada y la IA generativa, ambas con el objetivo de transformar la industria informática y todas las demás industrias en todo el mundo donde NVIDIA se rige como el epicentro de todo este cambio gracias a su enorme ecosistema de hardware y software..

Sin embargo, el notable de éxito de NVIDIA no está exento de desafíos de cara al futuro. La competencia cada vez es mayor en el mercado de chips de IA, con rivales como AMD e Intel intensificando sus esfuerzos y gigantes tecnológicos como Google, Amazon y Microsoft desarrollando sus propios chips de IA personalizados. Esta intensificación de la competencia podría erosionar la cuota de mercado y los márgenes de beneficio de NVIDIA en los próximos años.

Después de que las principales empresas tecnológicas hayan desplegado más de $200bn en infraestructura IA, estas empresas tienen que lidiar con unos ingresos que aún deben justificar las enormes inversiones realizadas:

En este punto finaliza el artículo. Muchas gracias por el interés y espero haberte ayudado.

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¡Un abrazo y hasta la próxima!

Tesla posee 3 líneas de negocio muy bien definidas:

• Automotive (85% of revenue)

• Services and other (9% of revenue)

• Energy generation & storage (6% of revenue)

El segmento “Automotive sales” incluye el diseño, desarrollo, fabricación y venta de los diferentes modelos de vehículos junto con el arrendamiento de vehículos y la venta de créditos regulatorios para automóviles.

Adicionalmente, aunque de forma separada en la cuenta de resultados, el negocio automotriz también incluye el segmento de “Services and other”, que incluyen ventas de vehículos usados, servicios de posventa de vehículos sin garantía, taller de carrocería y repuestos, Supercargas pagadas, ingresos por seguros de vehículos y productos minoristas.

El segmento de “Energy generation & storage” incluye el diseño, fabricación, instalación, venta y arrendamiento de productos de generación y almacenamiento de energía solar y servicios relacionados y ventas de incentivos para sistemas de energía solar.

Como podemos comprobar, la gran mayoría de los ingresos que genera Tesla provienen del segmento automovilístico (85%). Este segmento es la cara visible de la empresa y la principal razón por la que todo el mundo conoce a Tesla.

Pero esto está empezando a cambiar gradualmente…

Personalmente, me encanta definir a Tesla como una enorme plataforma tecnológica de diversas verticales que se complementan entre sí.

Y esto no lo pienso solo yo… ¡lo dice el propio Elon Musk!:

“Si valoras Tesla como una empresa automovilística, fundamentalmente, es el marco equivocado, y si haces la pregunta equivocada, entonces la respuesta correcta es imposible”

“Deberían pensar en nosotros como una empresa de inteligencia artificial o robótica”

Elon Musk, Q1’ 2024

Y estas verticales son presentes y futuras, con un TAM gigantesco y prácticamente incalculable en el futuro:

• Energía

• IA & Software

• Robótica

• Servicios

ENERGY GENERATION & STORAGE

Este segmento incluye los productos y servicios relacionados con la generación y almacenamiento de energía. Tesla ofrece soluciones como Powerwall y Megapack, que son sistemas de almacenamiento de energía basados en baterías de iones de litio.

Estos productos permiten almacenar energía generada por fuentes renovables, como paneles solares, para su uso posterior. Además, Tesla también ha estado desarrollando y desplegando sistemas de energía solar, aunque este aspecto ha disminuido en importancia en comparación con el almacenamiento de energía.

Powerwall, se vende directamente a los clientes o a través de socios de canal, está diseñado para almacenar energía en un hogar o en una pequeña instalación comercial.

Powerwall tiene una capacidad de almacenamiento de 13.5 kWh.

Megapack es una solución de almacenamiento de energía para clientes comerciales, industriales, de servicios públicos y de generación de energía, está diseñado para agruparse con la finalidad de formar instalaciones más grandes de gigavatios hora (GWh) o de mayor capacidad.

Megapack tiene una capacidad de almacenamiento de 3 MWh.

En resumen, Powerwall está diseñada para maximizar la eficiencia energética a nivel residencial; Megapack tiene como objetivo resolver los desafíos del almacenamiento de energía a gran escala.

Además del hardware, Tesla también ofrece un software clave: Autobidder.

Autobidder es una plataforma de comercio y control en tiempo real que proporciona una gestión de activos basada en el valor y una optimización de la cartera, permitiendo a los propietarios y operadores configurar estrategias operativas que maximicen los ingresos de acuerdo con sus objetivos comerciales y preferencias de riesgo.

Este software se aloja en la infraestructura de la nube de Tesla, que está diseñada para realizar cálculos complejos a gran escala y es capaz de interactuar con los operadores del mercado, los proveedores de red y las redes de los clientes a través de API web seguras.

Autobidder aprende y trata de predecir la demanda de la red eléctrica y los precios a los que se va a mover el KWh, realizando la venta de electricidad cuanto más necesario sea, maximizando el beneficio. A diferencia de mercados más fluctuantes, como el de la bolsa, el eléctrico es un poco más predecible porque responde a patrones. Además, experiencia que Tesla ha acumulado en este tiempo sirve para que Autobidder funcione mejor. Como tal, no sorprende que los proveedores de servicios públicos tradicionales puedan ver el sistema impulsado por IA como una amenaza.

“Nos tomamos muy en serio a Tesla y observamos exactamente lo que están haciendo”

Handelsblatt, acerca de una de las principales compañías eléctricas de Alemania

FINANCIALS

El segmento de “Energy Generation & Storage” es el segmento que más está creciendo en los últimos trimestres. En el Q3’ 2024, el segmento creció un +52% interanual y el crecimiento durante los últimos 5 años ha sido del 31% CAGR.

Cuando Tesla menciona “GWh deployed” (GWh desplegados), se refiere a la cantidad de energía almacenada que han instalado o puesto en funcionamiento a través de sus sistemas Powewall y Megapack. GWh significa gigavatios-hora, una unidad de medida de energía.

Este dato es un KPI fundamental.

El margen bruto de este segmento es el más alto de los tres segmentos de Tesla, 30% respectivamente. Este margen se ha ido expandiendo cada trimestre, partiendo de márgenes negativos en 2022.

Al crecer por encima del resto de segmentos, aumenta su peso en los ingresos conjuntos del grupo. En el Q3’ 2024, el segmento representó el 9% de los ingresos de Tesla, con un pico del 12% en el trimestre anterior.

SECTOR

El mercado de los sistemas de almacenamiento de energía mediante baterías está creciendo rápidamente y tiene un futuro brillante por delante dadas las políticas internacionales y gubernamentales sumadas a las necesidades de la población:

(BESS: Market for Battery Energy Storage Systems)

• Se espera que los servicios públicos, que ya representan la mayor parte de la nueva capacidad anual, crezcan alrededor del 29% anual durante el resto de esta década, el más rápido de los tres segmentos. Los clientes de las instalaciones de FTM son principalmente empresas de servicios públicos, operadores de red y desarrolladores de energías renovables que buscan equilibrar la intermitencia de las energías renovables, proporcionar servicios de estabilidad de la red o diferir inversiones costosas en su red.

• El segmento comercial e industrial (C&I) es el segundo más grande, y el 13% CAGR que pronosticado debería permitir que C&I alcance entre 52 y 70 GWh en adiciones anuales para 2030.

• Las instalaciones residenciales, que se estima que alcanzarán los 20 GWh en 2030, representan el segmento más pequeño de BESS. Sin embargo, es un segmento atractivo dada la oportunidad de innovación y diferenciación en áreas que van desde el almacenamiento doméstico tradicional hasta la creación de microrredes en comunidades remotas

SERVICES

Este segmento abarca una variedad de servicios y productos adicionales que Tesla ofrece. Incluye ingresos por la venta de vehículos usados, reparaciones y mantenimiento de vehículos, seguros, y ventas de mercancía. También abarca servicios como la conectividad premium y los pagos por supercarga.

Tesla ofrece servicios en sus tres segmentos de negocio:

En el segmento automotriz, Tesla ofrece acuerdos de arrendamiento y/o financiación mediante préstamos para sus vehículos en determinadas jurisdicciones de América del Norte, Europa y Asia, tanto por su propia cuenta como a través de diversas instituciones financieras. En virtud de algunos de estos programas, Tesla ha proporcionado garantías de valor de reventa o garantías de recompra que puede obligar a cubrir una pérdida por reventa hasta un límite determinado o a recomprar los vehículos en cuestión a valores predeterminados.

En el segmento de energía, Tesla ofrece PPA. El servicio de PPA (Power Purchase Agreement) es un acuerdo de compra de energía en el que los clientes no compran el sistema solar directamente, sino que acuerdan comprar la electricidad generada por el sistema solar a un precio fijo por kilovatio-hora (kWh). Esto permite a los clientes beneficiarse de la energía solar sin tener que pagar el costo inicial del sistema.

Tesla Insurance

En 2021, Tesla lanzó su propio servicio de seguros “Tesla Insurance”, el cual utiliza el comportamiento de conducción en tiempo real, lo que ofrece tarifas que suelen ser mejores que otras alternativas y promueve una conducción más segura. Esta característica permite a Tesla Insurance determinar la prima del conductor utilizando varios factores, como el tipo de vehículo, la ubicación, los hábitos de conducción, la selección de cobertura y la puntuación de seguridad mensual del vehículo. Cuanto más seguro sea el conductor, mayor será su puntuación de seguridad y menor será la prima del seguro.

El seguro está diseñado para tener un precio competitivo y adaptarse específicamente a los vehículos Tesla, la tecnología, la seguridad y los costos de reparación, lo que elimina los cargos adicionales de las compañías de seguros tradicionales.

Los servicios de seguros están disponibles actualmente en 12 estados y planeamos ampliar los mercados en los que ofrecemos productos de seguros, como parte de nuestro esfuerzo continuo por reducir el costo total de propiedad para nuestros clientes.

El segmento de “Services and other” depende, en su mayoría, del volumen de vehículos vendidos por Tesla. Cuantos más vehículos haya, mayores ingresos podrá obtener Tesla. La buena noticia es que Tesla vende más vehículos cada año y aún hay modelos pendientes de ser presentados.

FINANCIALS

El segmento de “Services and other” crece anualmente a tasas del 43% CAGR durante los últimos 5 años. En el Q3’ 2024, el segmento creció un +28% YoY.

El margen bruto del segmento esta aumentando cada trimestre desde que se tornara en positivo a partir del Q2’ 2022. Actualmente, el margen bruto es del 9% desde su punto más bajo del 3% en el Q3’ 2023.

Debido a los altos ritmos de crecimiento y al menor crecimiento del segmento automotriz, al igual que el segmento de energía, el peso total sobre los ingresos ha aumentado hasta el 11%.

Services KPI’s

1/ Tesla locations

Cuando Tesla menciona "locations" (ubicaciones), se refiere a los diferentes lugares donde Tesla tiene presencia física. Esto incluye tiendas Tesla, Centros de servicio, Superchargers, Destination Charging y Collision Centers.

2/ Mobile service fleet

La flota de servicio móvil de Tesla es una parte integral de su estrategia de servicio al cliente. Esta flota está compuesta por vehículos equipados para realizar reparaciones y mantenimiento en el lugar donde se encuentra el cliente, ya sea en su hogar, oficina o cualquier otro lugar conveniente.

Tesla utiliza una combinación de vehículos, incluidos furgonetas Ford Transit y algunos modelos de Tesla Model S y Model X adaptados para este propósito. Estos vehículos están equipados con herramientas y piezas necesarias para realizar una amplia gama de reparaciones y servicios, lo que permite a los técnicos de Tesla resolver problemas sin que el cliente tenga que visitar un centro de servicio.

Este enfoque no solo mejora la conveniencia para los propietarios de Tesla, sino que también ayuda a reducir el tiempo de inactividad de los vehículos y mejora la satisfacción del cliente. Además, Tesla está trabajando para que la mayoría de las citas de servicio se puedan completar el mismo día.

3/ Supercharger stations

Las estaciones de Supercharger de Tesla son puntos de carga rápida diseñados específicamente para los vehículos eléctricos de Tesla. Estas estaciones permiten a los propietarios de Tesla recargar sus vehículos de manera rápida y conveniente durante viajes largos.

4/ Supercharger connectors

Los conectores de Supercharger de Tesla son los enchufes utilizados para cargar los vehículos eléctricos en las estaciones de Supercharger.

Los Superchargers están diseñados para proporcionar una carga rápida y eficiente, permitiendo a los conductores de Tesla recargar sus vehículos en poco tiempo y continuar su viaje. La red de Superchargers de Tesla es una de las más grandes y confiables del mundo, con miles de estaciones ubicadas estratégicamente para facilitar el acceso a la carga.

En este grafico se muestran la red de supercargadores de Tesla desplegada a lo largo de Estados Unidos:

MÁS ALLÁ DE LA CONTABILIDAD…

Como he mencionado anteriormente, Tesla es una plataforma tecnológica de diversas verticales que congenian entre sí. Sin embargo, verticales como la robótica, la IA o la autonomía aún no figuran en los estados financieros de la compañía. Por lo tanto, no podemos valorar a Tesla únicamente por lo que vemos ahora en su contabilidad, sino por lo que aún está por venir.

En los últimos años, Tesla ha ido transitando gradualmente desde ser un fabricante de coches eléctricos con capacidades autónomas hacía convertirse en algo más parecido a una empresa tecnológica centrada en varias verticales a través de la movilidad, en la IA, robótica y el software.

Y esto se confirmó en el evento “We, Robot” llevado a cabo en octubre de 2024. En este evento se evidenció la transición estratégica que posiciona a Tesla en la carrera de la IA y la robótica que hace que Tesla se desmarque aún más del resto de empresas de la industria automotriz.

En el evento “We, Robot”, Tesla presentó:

• Cybercab: un robotaxi eléctrico y autónomo sin volante ni pedales.

• Cybervan: una furgoneta autónoma con capacidad para veinte pasajeros.

• Optimus: el robot humanoide

Estos productos están muy alejados de lo que una empresa puramente automovilística presentaría al público, al contrario, es puro énfasis en software e Inteligencia Artificial y en la visión de la movilidad autónoma.

Cybercab y Cybervan dependen totalmente del software de conducción autónoma (FSD). Optimus es el resultado de las ambiciones de Tesla por llevar su IA a otras industrias más allá de la movilidad.

Y todos estos movimientos cobran aún más sentido si tenemos en cuenta que:

• Tesla anunció este verano la expansión de la gigafactoría de Texas para alojar un centro de datos con 50.000 GPUs NVIDIA H100 (las CPUs más potentes hasta la fecha en IA)

• La creciente inversión en el superordenador Dojo.

• La persistencia y constancia por desarrollar el sistema Full Self-Driving (FSD) hasta alcanzar la autonomía total (nivel 5).

Tesla lleva tiempo evidenciando esta transformación que, como he mencionado anteriormente, se ha ido produciendo de forma gradual. Durante los últimos meses, Tesla ha reclutado numeroso talento en IA y robótica para aumentar su fuerza laboral en estos ámbitos. Del mismo modo, sus patentes cada vez están más relacionadas con el software y la IA, y no tanto con la ingeniería automotriz tradicional.

Tesla volcará todo el funcionamiento y ventajas competitivas de sus nuevas verticales en la IA.

Autonomía total: Tesla Autopilot, FSD

Tesla Autopilot es un conjunto de funciones de asistencia a la conducción (ADAS: Advanced Driver-Assistance System) ofrecido por Tesla que alcanza el Nivel 2 de automatización en la conducción de un vehículo.

Todos los coches de Tesla fabricados desde octubre de 2016 se construyen con un hardware que permite la capacidad de autoconducción completa al más alto nivel de seguridad (SAE Nivel 5) si bien el sistema funcionará en "modo sombra" (procesando sin actuar) y enviando datos a Tesla para mejorar sus capacidades hasta que el software esté listo para el despliegue del Nivel 5 a través de actualizaciones over-the-air.

Elon Musk habló públicamente por primera vez sobre el sistema de piloto automático de Tesla en 2013, y señaló que “es bueno tener el piloto automático en los aviones, y deberíamos tenerlo en los automóviles”. En 2014, Tesla ofreció a los clientes la posibilidad de pre-comprar Autopilot, el cual que no estaba diseñado para la conducción autónoma.

Para alcanzar la autonomía total, Tesla recolecta datos continuamente de los sensores equipados en cada uno de sus vehículos. Es decir, cada vez que se conduce un vehículo Tesla, los sensores recolectan toda la información relacionada con la conducción para ser procesada por sus algoritmos y así lograr entrenar y retroalimentar continuamente a la IA.

Tesla informó que los usuarios de Tesla Full Self-Driving (FSD) han superado los 2.000 millones de kilómetros acumulados y se espera que esta cifra aumente considerablemente gracias a la versión FSD V12. Este enorme crecimiento se debe a que el FSD sea significativamente más asequible al ofrecer la solución como una suscripción de $99/mes.

“Ha quedado muy claro que el enfoque basado en la visión con redes neuronales de extremo a extremo es la solución adecuada para una autonomía escalable”.

Para hacernos una idea del enorme avance que supone FSD V12, la versión anterior de FSD tardó 3,5 años en alcanzar 1.000 millones de millas. ¡FSD V12 ha alcanzado más de 1.000 millones de millas en tan solo 9 meses!

Al comparar Tesla con otros fabricantes, rápidamente queda claro que su enfoque es diferente en todos los niveles. Los gigantes automovilísticos tradicionales, como Mercedes-Benz, BMW y Audi, apenas están empezando a invertir en tecnologías autónomas y, sobre todo, están experimentando con ellas. Tesla ha ido un paso más allá con su tecnología FSD: aspira a una autonomía total.

La estrategia de conducción autónoma de Tesla radica en depender únicamente de cámaras, visión por computadora y procesamiento de datos avanzado gracias a la IA, reduciendo costos y aumentando la eficiencia y flexibilidad del sistema.

Los algoritmos de Tesla utilizan un sistema de redes neuronales aplicados al procesamiento y el aprendizaje de datos, lo que permite que el sistema mejore continuamente en función de nuevas situaciones y patrones detectados en su flota de vehículos en las carreteras de todo el mundo. Cada actualización de software de Tesla aporta respuestas de vehículos más refinadas y mejora el sistema FSD en función de millones de kilómetros de datos recopilados

Tesla tiene más de una década de experiencia en conducción autónoma, hardware y software patentados y una base de datos única que permite a sus coches aprender y mejorar diariamente gracias a la recolección de datos. Mientras que otros fabricantes todavía están desarrollando soluciones que teóricamente podrían alcanzar un nivel similar, Tesla ya ofrece un producto que realmente está disponible en el mercado y en el uso diario.

Desde mi punto de vista y basándome en estadísticas demostradas, la conducción autónoma es el futuro de la conducción. Esta reflexión puede no gustarle a los amantes y personas que disfrutan del automóvil, pero los datos matan al relato:

“El error humano es una de las principales causas de los accidentes de tráfico. Se estima que entre el 80% y el 90% de los accidentes son causados por errores humanos”

“El cumplimiento de todas las normas de tráfico por parte de todos los conductores tendría un impacto positivo en la seguridad vial y reducción de accidentes, mayor fluidez de tráfico, menor contaminación y ahorro económico”

El cumplimiento de todas las normas de tráfico, sin excepción, tendrían un impacto gigantesco en la conducción. Pero esto no lo puede lograr el ser humano, un ser impulsivo y desafiante por naturaleza. Esto solo lo pueden lograr los algoritmos programados estrictamente para ello, es decir, la IA destinada a la conducción autónoma.

ROBOTICA

Tesla Bot, también conocido como Optimus, es un robot humanoide que se anunció por primera vez en el evento del Día de la Inteligencia Artificial (IA) de la compañía en 2021.

Se planea que Tesla Bot mida 5 pies 8 pulgadas (173 cm) de alto y pese 125 libras (57 kg). Según la información facilitada por la empresa, Optimus será controlado por el mismo sistema de IA que Tesla está desarrollando para el avanzado sistema de asistencia al conductor utilizado en sus automóviles. Las tareas propuestas para el producto son las que son "peligrosas, repetitivas y aburridas", como proporcionar asistencia de fabricación.

En septiembre de 2022, Tesla dio a conocer al mundo a Bumblebee. Se trató de un prototipo de robot humanoide con el que la firma dirigida por Elon Musk quería seguir la estela de Boston Dynamics y de Digit. Sin embargo, la presentación fue una decepción, ya que sus movimientos eran poco naturales y apenas era capaz de realizar tareas de forma automatizada.

Sin embargo, tras el evento “We, Robot” celebrado en el mes de octubre, todo ha cambiado. Todo el mundo pudo comprobar con sus propios ojos el enorme avance que han experimentado los robots. El robot humanoide caminó entre la multitud, atendió a los presentes, sirviendo bebidas en el bar, y bailó en un escenario iluminado al ritmo de diferentes canciones.

Sin embargo, la polémica está servida: ¿Estaban interactuando con máquinas impulsadas por IA o existía algún tipo de invención humana desde la distancia? Numerosos asistentes al evento y diversos medios como Bloomberg señalaron lo segundo. Las posibilidades son múltiples, desde un control remoto total donde los robots repiten lo que hacen los operadores, hasta asistencia en funciones puntuales que no necesariamente se traduce en una intervención total. Los detalles son un misterio y Tesla no ha confirmado ni desmentido nada.

Cabe señalar que la compañía liderada por Musk ha apostado por a captura de movimiento como una de las técnicas para mejorar las capacidades de sus robots. En concreto, ha estado contratando personas con salarios de unos 6.000 euros para que realicen actividades con trajes especiales y puedan ayudar a recopilar datos para impulsar los proyectos de ingeniería.

Ilustración 1, tareas de entrenamiento de Optimus con teleoperación humana.

En resumen, el Tesla Bot tiene el potencial de revolucionar múltiples industrias y generar un valor significativo para Tesla, posiblemente superando el valor del segmento automovilístico de la empresa.

Aquí hay algunas razones por las que el Tesla Bot podría valer más que todo el segmento automovilístico de Tesla:

• Mercado potencial (TAM) masivo: Mientras que el mercado de automóviles eléctricos es grande, el mercado potencial para robots humanoides es aún mayor. Los robots pueden ser utilizados en una amplia variedad de industrias, desde la manufactura y la logística hasta la atención médica y el servicio al cliente.

• Automatización y eficiencia: Los robots pueden trabajar 24/7 sin necesidad de descansos, lo que aumenta la eficiencia y reduce los costos laborales. Esto es especialmente valioso en industrias donde la mano de obra es costosa o escasa.

• Impacto social: Los robots humanoides tienen el potencial de transformar la sociedad al asumir tareas peligrosas o tediosas, mejorando la calidad de vida de las personas y permitiéndoles centrarse en actividades más creativas y gratificantes.

• Escalabilidad: Una vez que se desarrollen y perfeccionen, los robots humanoides pueden ser producidos en masa y desplegados en todo el mundo, lo que podría generar ingresos significativos para Tesla.

Optimus costará entre $20.000 y $30.000 y Elon Musk predice que, a largo plazo, el costo será “menor que el de un automóvil”.

Aunque Tesla Bot sea un proyecto muy ambicioso y revolucionario, las reflexiones y previsiones de Elon Musk son muy ambiciosas y alentadoras:

“Optimus tiene el potencial de ser más significativo que el negocio de vehículos con el tiempo”.

“Tiene el potencial de superar con creces el valor de todo lo demás en Tesla combinado. Es, con diferencia, el robot humanoide más sofisticado que se está desarrollando”

“Si tienes un robot humanoide sensible que es capaz de moverse por la realidad y hacer tareas a demanda, no hay límite significativo para su dimensión económica”

Elon Musk, CEO

“Creo que tenemos buenas posibilidades de enviar algunas unidades Optimus el año que viene, pero como dije, es un producto nuevo y hay mucha incertidumbre cuando estás en territorio desconocido”.

TESLA DOJO

Tesla Dojo es una supercomputadora diseñada y construida por Tesla para el procesamiento y reconocimiento de video con inteligencia artificial. Se utiliza para entrenar los modelos de aprendizaje automático de Tesla para mejorar su sistema avanzado de asistencia al conductor Full Self-Driving (FSD). Dojo se anunció oficialmente en el Día de la Inteligencia Artificial (IA) de Tesla el 19 de agosto de 2021 y entró en producción en julio de 2023.

El objetivo de Dojo es procesar de manera eficiente millones de terabytes de datos de video capturados en situaciones de conducción reales de los más de 4 millones de automóviles Tesla. Este objetivo condujo a una arquitectura considerablemente diferente a los diseños de supercomputadoras convencionales.

En enero de 2024, Elon Musk dijo lo siguiente:

“Dojo es una apuesta arriesgada que vale la pena porque la recompensa es potencialmente muy alta, pero no es algo que tenga una probabilidad alta”

“Realmente tenemos que hacer que Dojo funcione…Y lo haremos”

Elon Musk

La unidad fundamental de la supercomputadora Dojo es el chip D1, diseñado por un equipo dirigido por el ex diseñador de CPU de AMD Ganesh Venkataramanan.

El chip D1 es fabricado por TSMC utilizando nodos semiconductores de 7 nanómetros (nm), tiene 50 mil millones de transistores y un tamaño de chip grande de 645 mm2.

Tesla Dojo no solo mejora la tecnología de conducción autónoma de Tesla, sino que también abre nuevas oportunidades en el campo de la robótica y la inteligencia artificial, lo que podría transformar el futuro de la empresa.

Tesla Dojo es la clave para que Tesla alcance definitivamente la tan ansiada conducción autónoma y a la vez abra las puertas hacía la robótica.

ELON MUSK, el hombre clave

Por último, me gustaría señalar el mayor activo que posee Tesla y que será directamente responsable de potenciar todas las verticales tecnológicas hacía niveles insospechados: ELON MUSK.

“Elon Musk es el activo clave de Tesla. Sin él, nunca sería lo que es. Estamos hablando de una persona con una visión mucho más allá de la industria”.

Elon Musk ha demostrado ser un visionario audaz que desafía los límites convencionales y busca constantemente innovar para impulsar avances significativos en múltiples sectores:

• Innovación en vehículos eléctricos: Tesla ha revolucionado la industria automotriz con los vehículos eléctricos y ha puesto en hake a todos la industria tradicional.

• Exploración espacial: SpaceX ha logrado hitos importantes, como el desarrollo de cohetes reutilizables, cohetes que regresan a la plataforma de lanzamiento y el envío de misiones tripuladas a la Estación Espacial Internacional reduciendo significativamente los costos de lanzamiento.

• Energía renovable: Tesla y SolarCity han promovido el uso de energías renovables de nueva generación. Su enfoque en la energía solar y las baterías ha impulsado un cambio hacia fuentes de energía más limpias y sostenibles.

• Neurociencia y tecnología: Neuralink está explorando la interfaz cerebro-máquina, lo que podría revolucionar la forma en que interactuamos con la tecnología y abordar enfermedades neurológicas.

Elon Musk tiene una visión audaz y a largo plazo para el futuro de la humanidad. Su objetivo de colonizar Marte y su enfoque en la sostenibilidad y la innovación tecnológica han inspirado a muchas personas y han planteado preguntas cruciales sobre el futuro del planeta y la humanidad.

En este punto finaliza el artículo. Muchas gracias por el interés y espero haberte ayudado.

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ALIBABA Group es una de las mayores empresas de tecnología y consumo en China y a nivel mundial. La empresa opera como un conglomerado que aglutina a algunas de las principales empresas chinas en muchos sectores.

La empresa posee más de 1.300 millones de usuarios activos en sus plataformas a lo largo del mundo. Eso sí, alrededor de 1.000 millones se encuentran en China, lo que equivale al 71% de la población china.

Alibaba Group es una empresa china fundada en 1999 por Jack Ma, que ha evolucionado desde una plataforma de comercio electrónico hasta convertirse en un conglomerado tecnológico global que ofrece una amplia gama de servicios, incluidos comercio electrónico, computación en la nube y entretenimiento digital, entre otros. Con el paso de los años, Alibaba ha ampliado su presencia tanto a nivel nacional como internacional, convirtiéndose en una de las empresas tecnológicas líderes del mundo.

En los últimos años, China está enfrentando una serie de sucesos macroeconómicos y políticos que están afectando gravemente a sus principales empresas.

Esto ha derivado en que, durante los últimos 5 años, el índice bursátil de referencia en China (Hang Seng) haya tenido un rendimiento negativo a diferencia de las principales bolsas a nivel mundial:

En el caso de Alibaba, la empresa ha perdido la mitad de su valor en bolsa desde 2019 (-52%). Es más, desde su punto más alto durante 2021, la empresa ha perdido más del 75% de su valor en bolsa.

Sin embargo, Alibaba genera más dinero que nunca.

Entonces…

¿Qué ha ocurrido? O más bien, ¿Qué está ocurriendo?

Para resolver estas cuestiones, en está DEEP DIVE me centraré en los siguientes aspectos:

• Resolver las principales preocupaciones de los inversores en Alibaba

• Los catalizadores que podrían aumentar el valor de Alibaba

Para ello, me centraré en los siguientes puntos:

1. ¿Ha perdido Alibaba su relevancia en China?

2. ¿Representa un riesgo estructural a largo plazo la crisis inmobiliaria y la crisis de consumo en China?

3. ¿Se ha estancado AliCloud?

4. ¿El gobierno comunista chino de Xi Jinping es tan malo como parece?

5. ¿Cuáles son los principales catalizadores a futuro?

6. Y en definitiva… ¿Es Alibaba una oportunidad histórica o una trampa de valor?

1. ¿HA PERDIDO ALIBABA SU RELEVANCIA EN CHINA?

Durante los últimos años, la competencia en el sector del E-Commerce en China se ha intensificado notablemente. El auge de empresas como Piunduoduo o JD.com han hecho disminuir considerablemente la cuota de mercado de Alibaba.

Primero, debemos entender como opera ALIBABA en el sector del e-commerce.

Alibaba opera dentro del sector del E-Commerce con numerosas empresas. Sin, embargo, las 2 más importantes son Taobao y Tmall:

• TAOBAO es una plataforma de comercio electrónico que opera bajo el sistema C2C (consumer-to-consumer), es decir, permite a particulares y pequeñas empresas vender bienes y servicios directamente entre sí.

• TMALL es una plataforma de comercio electrónico que opera bajo el sistema B2C (business-to-consumer), es decir, la parte vendedora debe ser necesariamente una empresa o entidad legal que ofrece sus bienes y servicios a clientes finales.

Entonces, ¿Qué está ocurriendo con la competencia de Taobao y Tmall en China?

La respuesta es sencilla, la competencia se ha intensificado notablemente.

A continuación, podemos presenciar la evolución de la cuota de mercado de los principales e-commerce en China:

La cuota de mercado de Alibaba en 2019 era cercana al 70%. A finales de 2023, era cercana al 40%. Es decir, Alibaba ha perdido prácticamente la mitad de su cuota de mercado en 4 años.

Obviamente, esto no es un dato positivo, aunque tampoco es un dato necesariamente negativo.

¿Por qué?

Porque que se trata de una perdida de la cuota de mercado “sana y natural”.

¿A qué me refiero?

En primer lugar, la situación prácticamente monopolística de la que partía Alibaba hace 5 años era insostenible en un país como China.

En segundo lugar, porque la pérdida de cuota de mercado no ha venido acompañada por pérdidas de ingresos ni deterioros de valor en el negocio de e-commerce de Taobao o Tmall. La perdida de cuota de mercado se debe a la aparición de nuevos competidores que han crecido por encima de Taobao y Tmall dada su menor escala.

Y, aunque Alibaba haya perdido tanta cuota de mercado en China, prácticamente sigue doblando a sus dos competidores más directos: JD.com y Pinduoduo.

¿Qué es lo que le ha ocurrido a Alibaba para perder tanta cuota de mercado?

La respuesta se encuentra en una serie de varios sucesos:

1. Modelos de Negocio Diferenciados:

JD.com se ha centrado en un modelo de negocio de venta directa y logística propia. Esto le permite tener un mayor control sobre la calidad de los productos y la velocidad de entrega. JD ha invertido fuertemente en su infraestructura logística, lo que le ha permitido ofrecer entregas rápidas y fiables, incluso en áreas rurales.

Pinduoduo ha adoptado un enfoque de compra grupal y se ha dirigido a consumidores de bajo ingreso y zonas rurales. Su modelo de negocio se basa en ofrecer productos a precios muy bajos mediante la compra en grupo, lo que ha resonado bien con los consumidores que buscan valor por su dinero.

2. Innovación y Tecnología:

JD.com: Ha invertido en tecnologías avanzadas como la inteligencia artificial y la automatización para mejorar la eficiencia de su cadena de suministro. Además, JD ha explorado el uso de drones para entregas en áreas remotas.

Pinduoduo: Ha innovado en el uso de agritech para conectar directamente a los agricultores con los consumidores, eliminando intermediarios y reduciendo costos. También ha utilizado técnicas de gamificación para atraer y retener a los usuarios.

3. Estrategias de Marketing y Expansión

JD.com: Ha realizado adquisiciones estratégicas, como la compra de Deppon Logistics, para expandir su capacidad logística. También ha formado alianzas con grandes marcas para ofrecer productos exclusivos y de alta calidad.

Pinduoduo: Ha invertido en campañas de marketing agresivas y ha utilizado plataformas de redes sociales para llegar a un público más amplio. Su enfoque en la compra social ha creado una experiencia de compra más interactiva y atractiva para los usuarios.

4. Desafíos de Alibaba

Alibaba ha enfrentado una mayor regulación por parte del gobierno chino, lo que ha afectado su capacidad para operar libremente. Esto, sumado a la competencia feroz de JD.com y Pinduoduo ha erosionado su cuota de mercado.

Alibaba, a diferencia de JD.com o Pinduoduo, no es una vertical de e-commerce debido a que tiene un modelo de negocio diversificado en forma de conglomerado. Esto significa que no puede enfocarse exclusivamente en el comercio electrónico como lo hacen JD.com y Pinduoduo. Su diversificación en áreas como la computación en la nube y los medios digitales ha diluido su enfoque en el comercio minorista.

Esta es una de las principales razones por las que Alibaba ha reorganizado el grupo, precisamente, para ser más agiles y dinámicos en la toma de decisiones empresariales dentro de un sector que cambia constantemente. Con la estructura empresarial anterior, Alibaba era un conglomerado “muy lento” en la toma de decisiones e innovaciones.

En resumen, el éxito de JD.com y Pinduoduo se debe a sus modelos de negocio innovadores, inversiones en tecnología y logística, y estrategias de marketing agresivas en redes sociales. Mientras tanto, Alibaba ha enfrentado desafíos regulatorios junto a una enorme reestructuración derivada de sus diferentes segmentos de negocio.

2. ¿REPRESENTA UN RIESGO ESTRUCTURAL A LARGO PLAZO LA CRISIS INMOBILIARIA Y LA CRISIS DE CONSUMO EN CHINA?

El consumo en China no termina de despegar y la inversión interna y externa sigue lastrada por una crisis del sector inmobiliario, que deriva en una crisis de consumo, que parece no tener fin.

Uno de los síntomas más visibles de esta debilidad de la demanda interna es la confianza de los consumidores, que se desplomó a principios de 2022 y no se ha recuperado desde entonces.

Además del exigente entorno económico interno, en los dos últimos años se han presentado presiones deflacionarias como resultado de factores estructurales –como el descenso de la población– y cíclicos –a saber, un sector inmobiliario en proceso de corrección y la rápida expansión de la capacidad productiva en el sector manufacturero durante la pandemia, que ha provocado problemas de sobrecapacidad.

La crisis del sector inmobiliario chino ha añadido una nueva dimensión al bajo consumo crónico observado en el país y ahora se encuentra en una especie de círculo vicioso, siendo al mismo tiempo causa y consecuencia de la falta de confianza del consumidor.

El siguiente gráfico muestra el auge y caída del mercado residencial en China:

La crisis del gigante inmobiliario Evergrande, que estalló en 2021, reveló las graves dificultades que atravesaba el sector en China, donde la construcción supone cerca de 1/4 de la economía china.

Todos fuimos testigos de la quiebra de Evergrande, el segundo grupo inmobiliario más grande de China. La empresa se declaró insolvente con una deuda que superaba los $350.000 millones, lo que la colocaba como la empresa inmobiliaria más endeuda del mundo. Para colmo, la mayoría de esta deuda estaba en manos de ciudadanos comunes chinos.

Además del sector inmobiliario, otros factores también han contribuido al deterioro de la confianza económica, como la elevada tasa de desempleo juvenil, el empeoramiento del entorno económico en algunos sectores (como el de bienes de consumo duraderos) y la percepción de un aumento de los riesgos externos. En el corto plazo, es poco probable que haya una recuperación sostenida de la confianza sin cambios subyacentes en estas variables.

Las medidas tomadas por el gobierno chino, las cuales incluyen mayor inversión y exportación, parecen estar perdiendo eficacia en un entorno marcado por un elevado endeudamiento, una caída de la rentabilidad de la inversión en infraestructuras, un exceso de capacidad en el sector manufacturero y una cuota de mercado global del país en su punto más alto, todo ello en un contexto de crecientes tensiones comerciales. Tal vez la falta de confianza pueda vincularse a un factor más: las dudas de los hogares sobre la capacidad de las autoridades chinas para encontrar soluciones eficaces a una confluencia de crisis que se retroalimentan.

Todos estos síntomas han desembocado en que, desde 2022 no ha parado de salir dinero del mercado de valores chino (Hang Seng) por parte de los inversores extranjeros. En resumidas cuentas: nadie quiere invertir en China debido a todos los riesgos que rodean a la empresa.

En esta gráfica os muestro el índice chino FDI (Foreign Direct Investments), el cual representa las inversiones realizadas por agentes externos en el país. Por primera vez en 25 años, este índice registro salidas de capital masivas durante el Q2’ 2023 junto con una reducción cercana al 90% desde el Q1’ 2021 que persiste hasta hoy.

3. ¿SE HA ESTANCADO ALICLOUD?

AliCloud es la principal empresa de Cloud Computing en China y la 4ª empresa a nivel mundial por detrás de AWS, Azure y Google Cloud. Sin embargo, a diferencia de las tres primeras, el crecimiento de AliCloud se ha ralentizado notablemente desde 2022:

El sector de Cloud Computing en China representa aproximadamente el 15% del mercado total de Cloud Computing a nivel mundial. Obviamente, esto no es de extrañar dado el enorme tamaño poblacional de China junto a su importancia dentro del panorama mundial.

Sin embargo, en China existe una fuerte dependencia de las empresas nacionales unido a grandes medidas proteccionistas hacia las empresas extranjeras. Esta es la razón por la que, a pesar del dominio mundial de AWS, Azure y Google Cloud, en China las empresas dominantes son empresas pertenecientes a la región: Alibaba, Huawei y Tencent.

La cuota de mercado en el sector del Cloud Computing en China es muy similar a la cuota de mercado de Amazon, Microsoft y Google a nivel mundial. Tan solo 3 empresas controlan el 75% de la cuota de mercado:

• Alibaba (AliCloud) (39%)

• Huawei Cloud (19%)

• Tencent Cloud (16%)

Alibaba es clara dominante en China. Sin embargo, pese a su dominancia, AliCloud no está pasando por buenos momentos. AliCloud lleva 9 trimestres consecutivos creciendo por debajo del crecimiento del sector en China y muy por debajo de sus competidores (Huawei y Tencent), los cuales han ganado cuota de mercado mientras que AliCloud la ha perdido:

Alibaba Cloud anunció que recortará hasta un 59% los precios de los productos que se alimentan de sus centros de datos en el extranjero, en medio de una creciente competencia por atraer a los desarrolladores de software de inteligencia artificial.

La empresa dijo que los productos relacionados con computación, almacenamiento, redes, bases de datos y Big Data recibirán una reducción media del precio del 23%.

De hecho, esta es la tercera vez que AliCloud recorta los precios durante el último año.

Esta acción provocó una respuesta inmediata de JD.com Inc, que anunció sus recortes de precios el mismo día a través de su cuenta de WeChat.

La guerra de precios entre estos gigantes tecnológicos señala una fase de competencia agresiva, probablemente beneficiosa para los clientes, pero a expensas de las ganancias de las empresas

Hasta ahora, la adopción de tecnologías de nube por parte de China está indisolublemente ligada a su mercado de consumo. Como en otros lugares, el comercio minorista en línea es un gran problema en China. Los minoristas necesitan saber que tienen los recursos informáticos para responder a los picos de demanda de los clientes.

En el mercado del Cloud Computing en China podemos diferenciar dos vertientes: la infraestructura física y la inversión en servicios en la nube.

En 2023, China tenía 448 centros de datos, lo que la coloca por detrás del Reino Unido (517), Alemania (522) y los líderes mundiales, Estados Unidos (5375). Sin embargo, es importante señalar que estas estadísticas no tienen en cuenta el tamaño de los centros de datos en cada país.

A pesar de los brotes de crecimiento de China, los márgenes internos están disminuyendo debido a una combinación de un mercado interno saturado, un crecimiento lento y la guerra comercial entre Estados Unidos y China contribuyen a esta deprimente situación.

En respuesta a esto, los tres principales proveedores de nube están buscando oportunidades de inversión en el extranjero. En particular, han puesto sus miras en el Sudeste Asiático y Medio Oriente, áreas donde los gigantes estadounidenses Microsoft y Amazon son menos frecuentes.

Cuando se habla del mercado de la nube de China, es imposible no considerar el efecto de la actual guerra comercial entre Estados Unidos y China. Esto comenzó a principios del 2018 cuando Donald Trump comenzó a imponer aranceles y otras barreras comerciales a China. Biden heredó estas medidas y hasta ahora las ha mantenido vigentes.

El ejemplo por excelencia de estas restricciones son las restricciones impuestas a China para obtener microchips estadounidenses y cualquier tipo de tecnología puntera dentro de la misma industria.

De manera similar, Biden planteó la idea en el verano de 2023 de conseguir que los proveedores de servicios en la nube estadounidenses solicitaran la aprobación del gobierno antes de proporcionar a las empresas chinas servicios en la nube de IA.

Por lo tanto, en términos globales, la provisión de la computación en la nube es tema político. Y esto no es una opinión personal. En palabras de Trey Herr, director de la Cyber ​​Statecraft Initiative del Atlantic Council, dependiente del Laboratorio de Investigación Forense Digital (DFRLab):

Esto se debe en gran medida a la naturaleza física de los recursos de la nube.

A pesar de estos factores, en 2023 se vio una mayor presencia global de los proveedores de nube chinos gracias al frenético entusiasmo en torno a la IA generativa, y en octubre de ese año, el gobierno anunció que duplicaría su mercado de computación en la nube para 2025.

China es uno de los principales actores globales en el mercado de la nube. Sin embargo, sus perspectivas son mixtas debido a una combinación de lento crecimiento interno y restricciones al comercio exterior. Pase lo que pase, parece probable que los proveedores sigan mirando al exterior, así como al interior del país, para invertir y expandirse.

4. ¿EL GOBIERNO COMUNISTA CHINO ES TAN MALO COMO PARECE?

Uno de las principales motivos por el que el mercado penaliza a China es por su modelo de gobierno comunista caracterizado por un fuerte autoritarismo y unas políticas económicas capitalistas.

En términos de Producto Interno Bruto (PIB) la nación americana sigue siendo la principal economía del mundo, aunque si se mide en términos de paridad del poder adquisitivo, China es la nación más rica, según los datos de 2021 del Fondo Monetario Internacional (FMI). También tiene el sector bancario más acaudalado y la entidad con mayores activos: el Banco Industrial y Comercial de China (ICBC).

Entonces, ¿Cómo es posible que un régimen comunista sea la segunda mayor potencia del mundo?

Sencillo, porque no se trata de un régimen comunista tradicional como piensa la gran mayoría.

Si piensas lo contrario, ¿Cómo podrías explicar los siguientes datos?:

• China es la segunda mayor potencia del mundo

• EE.UU establece continuas guerras comerciales para no ser desbancado por China en el sector tecnológico.

• Alrededor del 25% de las 500 mayores empresas del mundo son chinas

• China es el país más rico en proporción con su PIB per cápita

• China es el país que más ricos y clase media genera a nivel mundial

Lo “único” comunista que existe en China actualmente es su jerarquía autoritaria, la cual puede impactar directamente con los intereses de las empresas.

Sin embargo, no hay que ignorar esta fuerte presión autoritaria que ejerce el gobierno chino. De hecho, desde 2020, Alibaba ha sido una de las empresas más presionadas e investigadas por el gobierno. El caso de Ant Group fue uno de las importantes:

Ant Group, fue creada como una filial de Alibaba y es la operadora de Alipay, la principal plataforma de pagos electrónicos de China.

Su esperada salida a bolsa en Hong Kong en 2020, que iba a ser la IPO más grande de la historia ($34,500 millones), se torció en el último momento por decisión de las autoridades chinas, que decidieron aumentar su escrutinio regulatorio sobre el sector tecnológico por supuestas prácticas monopolísticas y por amenazas a la seguridad nacional.

El movimiento del gobierno llegó poco después de que Jack Ma criticase públicamente la burocracia financiera en China y, desde entonces, desapareció de la esfera pública manteniendo un perfil bajo y evitando las comparecencias en público.

Ante la presión de los reguladores, Ant Group está en proceso de distanciarse de Alibaba y de reorganizarse como una compañía de inversiones que controle una serie de filiales encargadas de distintas partes de su negocio.

No sólo fue Ant Group. De hecho, las IPO chinas canceladas durante ese periodo (2020-21) fueron numerosas, lo que perjudicaba a las empresas locales a la vez que alejaba el interés de los inversores extranjeros:

Otro movimiento que no alentó al inversor internacional fue la reelección del presidente Xi Jinping. El Hang Seng cayó con fuerza un día después de que el presidente chino, Xi Jinping, proclamara su tercer mandato como líder del Partido Comunista Chino.

Entre 1982 y 2018, la Constitución impuso un límite de dos mandatos consecutivos para los presidentes del Partido Comunista Chino. El tercer mandato consecutivo de Jinping ha desafiado las convenciones y ha suscitado preocupación entre los inversores internacionales.

Otro motivo de preocupación es el hecho de que el primer ministro Li Keqiang se retiró de la política. Li era visto como un contrapeso a las políticas económicas de Xi. Muchos economistas creen que Xi dará prioridad a las empresas estatales sobre las privadas, lo que podría afectar el crecimiento de las empresas que cotizan en la bolsa china.

Otra fuente importante de riesgo que preocupó a los inversores internacionales fue la política de cero COVID, que responde incluso a pequeños brotes de la enfermedad con pruebas masivas y confinamientos de semanas de duración en las principales ciudades, lo que ejerce una presión significativa sobre la economía del país.

5. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES CATALIZADORES A FUTURO?

Cómo hemos mencionado anteriormente, ALIBABA se ha enfrentado a la mayor reestructuración de su historia…

¿Cómo podría afectar esto positivamente a la empresa?

1. Mayor agilidad empresarial

2. Mejora en la toma de decisiones

3. Capacidad de crear equipos innovadores y funcionales

Todas estas medidas deberían dotar a Alibaba de mejoría a medio-largo plazo, pero el futuro es incierto e impredecible.

Por otro lado, lejos del negocio principal de e-commerce (Taobao & Tmall), Alibaba está creciendo notablemente en la mayoría de sus segmentos:

Además, la nueva directiva está llevando una buena gestión del capital (Capital Allocation). Alibaba está recomprando acciones a ritmos récord:

El siguiente grafico pertenece al “Share Repuchase Update as of June 30” publicado por la empresa en julio de 2024. Como podemos comprobar, en lo que va de año, Alibaba ha recomprado 142 millones de acciones ADS* por valor de $10,6bn. ¡Esto equivale al 4,8% de la capitalización total de Alibaba!

Desde septiembre de 2022, Alibaba ha recomprado el 9,4% de sus acciones en circulación por valor de $25,6bn, reduciendo sus acciones en circulación de 2.626 a 2.378 acciones.

CONCLUSIÓN: ¿ES ALIBABA UNA OPORTUNIDAD HISTÓRICA O UNA TRAMPA DE VALOR?

Sinceramente, esta conclusión la dejo a decisión del lector.

Como hemos visto en esta DEEP DIVE, existen diferentes riesgos y catalizadores que podrían condicionar el desempeño de Alibaba.

Sin embargo, mi opinión personal es que lo peor que le podría pasar a Alibaba ya lo hemos visto. Actualmente, la empresa cotiza a valoraciones ridículas mientras que el crecimiento y la rentabilidad parece que podrían volver a acelerarse por diferentes vías:

• Inversión y enfoque profundos en E-Commerce y Cloud Computing gracias a la reestructuración

• Posibles estímulos al consumo derivados de las políticas nacionales

• Lograr escalar la IA e integrarlas en la mayoría de segmentos

• Capital Allocation basado en grandes recompras y dividendos para incentivar al accionista

Por lo tanto, contemplo dos escenarios:

• Que Taobao y Tmall consoliden su cuota de mercado y crecimiento, AliCloud vuelva a tener crecimientos de doble digito junto con el enorme impulso de “International Commerce” y “Digital Media & Entertainment”.

• Que la competencia logré desbancar por completo a Taobao y Tmall, AliCloud no vuelva a crecimientos de doble digito y el resto de segmentos se desaceleren.

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Sin embargo, ¿sabías que estas dos líneas de negocio “solo” representan el 55% de los ingresos de Amazon? Y, salvo por AWS, esta tendencia será decreciente dados los enormes crecimientos de los otros segmentos.

En primera instancia, podríamos segmentar los ingresos de AMZN es dos líneas de negocio diferentes:

• Products

• Services

A su vez, Amazon posee múltiples líneas de negocio que integran estos dos segmentos. Estas líneas de negocio se distinguen 6 segmentos de ingresos diferentes:

• Online Stores o Amazon 1P (Products)

• Third-Party Sellers o Amazon 3P (Services)

• AWS (Services)

• Advertising (Services)

• Subscriptions (Services)

• Phisical Stores (Products)

Sin embargo, excluyendo Online Stores (Amazon 1P) y AWS, los otros segmentos de negocio pasan muy desapercibidos. Y en parte, esto es normal. Online Stores y AWS son la cara visible de Amazon, la que todo el mundo conoce, representando más del 55% de los ingresos y siendo las dos vacas lecheras de la empresa que, además, tienen unas excelentes perspectivas de crecimiento en el futuro.

Sin embargo, en esta DEEP DIVE nos centraremos únicamente en los 3 segmentos que considero que mayor potencial y opcionalidades a futuro poseen:

1. Third-Party Sellers (3P)

2. Advertising

3. Subscriptions

Para hacernos una idea de mi pensamiento:

Más adelante explicaré por qué.

Sin embargo, hay que considerar un factor muy importante: todos los segmentos de servicios giran en torno al Marketplace de Amazon, es decir, a Amazon.com. Precisamente, es aquí reside la verdadera ventaja competitiva.

Amazon ha dedicado muchos recursos a lo largo de los años para invertir constantemente en la plataforma y en la red logística que engloba a la plataforma.

Si bien la competencia ha aumentado para Amazon y otras plataformas de comercio electrónico, también lo ha hecho la demanda de compras en línea: el 51% de los consumidores inician su búsqueda de productos en Amazon.

¿Por qué?

Simple. Se trata de un círculo constante de retroalimentación. Cuantos más clientes accedan al Marketplace de Amazon, más ingresos por servicios podrá generar Amazon de manera recurrente (Third-Party Sellers, FBA, Advertising, Amazon Prime y demás subscripciones).

1. THIRD-PARTY SELLERS (Amazon 3P)

Para entender los Third-Party Sellers es importante entender la diferencia entre el funcionamiento de Amazon 1P (Online Stores) y Amazon Third-Party Sellers (3P):

• Amazon 1P son los productos que vende Amazon bajo su propia marca (Amazon Basics) y aquellos productos revendidos de terceros. Esto significa que Amazon asume todos los costes relacionados con la adquisición y venta del producto, es decir, la preventa, almacenamiento y postventa, por lo que los márgenes en este segmento son mucho más bajos debido a la intensidad del capital desplegado para la venta.

• Amazon 3P son los servicios que ofrece Amazon a vendedores externos, normalmente empresas o autónomos, para que estos puedan vender en el Marketplace. Amazon se hace cargo de todo lo relacionado con el almacenamiento y transporte a cambio de una serie de tarifas que dependerán del plan de suscripción elegido por los vendedores:

- Individual: no existe la membresía mensual, pero existe una tarifa de $0.99 por cada artículo vendido.

- Professional: existe un membresía mensual de $39.99 pero no existe una tarifa por cada artículo vendido.

A continuación, podemos comprobar como el GAP que existía entre Amazon 1P y Amazon 3P se ha ido cerrando rápidamente. Probablemente, antes de 2030 este GAP se haya cerrado completamente.

Una vez que el vendedor decida qué plan es el adecuado para su negocio, puede enumerar sus productos y venderlos directamente a los compradores a través de la plataforma. Vender directamente a los clientes implica hacerse cargo de todo el proceso de venta: publicar sus productos, realizar las ventas y luego enviarlos a los clientes, todo ello por cuenta propia. Por lo tanto, el vendedor será responsable del envío y seguimiento de sus productos, y su cliente siempre tendrá costos de envío adicionales para la venta.

Es en este punto donde entra en juego otro de los activos ocultos con mayor valor de Amazon: Fulfilled by Amazon (FBA).

Fulfilled by Amazon (FBA), se trata de la logística de Amazon, en la cual el vendedor envía sus productos a Amazon y será la propia Amazon quien se encarga del envío al cliente. Estos productos son elegibles para los beneficios de Amazon Prime como la entrega en dos días o el envío gratuito, entre otros. Por lo tanto, esto es un gran aliciente para que los vendedores adquieran el servicio FBA debido al gran catalizador que puede influenciar en las compras de los clientes.

Un cliente Prime realiza mayores volúmenes de compra que el cliente estándar.

¿Por qué?

Por pura psicología humana. El hecho de obtener mejores precios y descuentos que los clientes estándar, tener envíos gratuitos y recibir la mercancía en dos días hábiles son tres de las variables de venta más poderosas que existen a la hora de aumentar los volúmenes de venta y el consumismo de los clientes.

FBA es un servicio que, naturalmente, conlleva tarifas debido a la utilización de los espacios logísticos. Amazon proporciona un desglose completo de sus tarifas de cumplimiento , pero también es importante comprender la estructura básica. Amazon cobrará una tarifa mensual por almacenamiento de inventario por pie cúbico para productos de tamaño estándar junto a una tarifa de cumplimiento por cada unidad:

• $0.87 por pie cúbico de enero a septiembre

• $2.40 por pie cúbico de octubre a diciembre

Estas son tarifas fijas por paquete y se basan en el tamaño y el peso del paquete. Las tarifas de cumplimiento comienzan en $3.22 por paquete y pueden exceder los $150 para paquetes de gran tamaño.

Amazon también cobra tarifas por referencias y cierre de ventas . Desglosa sus tarifas por categoría, pero casi todos los artículos tendrán una tarifa de referencia y algunos artículos tendrán una tarifa de cierre. Las tarifas de referencia son un porcentaje del precio de compra y oscilan entre el 8-45%, según el tipo de producto. La mayoría de las tarifas de referencia oscilan entre el 8-15%. Por otro lado, los artículos multimedia, como libros, software, videojuegos, películas y música, también tienen una tarifa de cierre de $1,80.

Amazon y sus vendedores (Third-Party Sellers) vendieron bienes por valor de $700 mil millones en 2023. El volumen bruto de mercancías (GMV) se ha más que duplicado en cuatro años, donde la mayor parte de ese crecimiento provino de los Third-Party Sellers.

Durante los últimos años años, Amazon ha realizado una transición de su GMV de 1P a vendedores 3P. Esto ha tenido como resultado que, en 2023, el 75% del GMV provenga de los vendedores de Amazon 3P. En el siguiente gráfico podemos comprobar la transición mencionada anteriormente:

En 2030, los Third-Party Sellers serán la principal fuente de ingresos tanto de Amazon. La recurrencia de estos ingresos serán la principal razón que conducirá a superar a Amazon 1P, los cuales no son de tanta calidad.

Eso sí, que los ingresos de Amazon 1P no sean de tanta calidad como los de Amazon 3P, no quiere decir que sean malos. Bajo la marca de Amazon Basics encontramos algunos de los productos mejor posicionados dentro del Marketplace de Amazon:

Por otro lado, Amazon posee, bajo marcas propias, algunos de los productos más relevantes y con mejor calidad del mercado en muchos ámbitos:

• Alexa y Echo (Hogar digital)

• Fire TV Stick (Smart TV)

• Kindle (E-Readers)

• Ring y Blink (seguridad del hogar)

2. ADVERTISING

Amazon Advertising es un sistema de publicidad de pago por clic (click-to-pay), en el cual los vendedores pueden anunciar sus productos en Amazon y conseguir un mayor número de ventas o una mayor visibilidad. Este sistema de pago por click es el mismo que utilizan Google, YouTube o Meta Platforms.

¿Cómo funciona Amazon Advertising?

Cuando un usuario busca algún producto que comprar en el Marketplace de Amazon, algunos de los resultados son publicaciones patrocinadas, que se distinguen porque tienen una pequeña etiqueta que indica “patrocinado” o “anuncio”.

Amazon cuenta con diferentes espacios publicitarios en su Marketplace donde pueden aparecer los anuncios. Las ubicaciones donde aparecen estos anuncios son en la primera página de los resultados de compra y en las páginas de detalle de cada producto:

• Cuando realizamos una búsqueda concreta en la que se promocionan productos de una misma marca. En este caso, la marca está registrada en el registro de marcas de Amazon y está haciendo anuncios de Brand.

• Cuando estamos viendo una ficha de un producto de Amazon y nos aparecen productos relacionados con el mismo artículo que estamos viendo.

• En formato banner. En este caso son campañas de Display que se usan para dar una mayor visibilidad a la marca o a un producto en concreto.

La mayoría de los ingresos por publicidad provienen del click-to-pay. Sin embargo, Amazon Advertising ofrece otras posibilidades a sus usuarios para que estos pueden beneficiarse de la publicidad digital:

• Amazon DSP es una plataforma del lado de la demanda (DSP) que permite a los anunciantes, incluidas las marcas no endémicas de Amazon, comprar impresiones de display en las propiedades minoristas de Amazon; sus propiedades no minoristas como Twitch e IMDb TV; y la web programática.

• Amazon Publisher Services ofrece integraciones de ofertas de encabezado para que los editores accedan tanto a la demanda de Amazon como a la demanda que llega a través de otras plataformas del lado de la oferta.

Sin ningún tipo de duda, la publicidad digital será uno de los principales motores de crecimiento para la próxima década. Amazon posee una ventaja competitiva que la mayoría de los principales empresas de publicidad digital no tienen: introducir publicidad cuando el cliente está en “modo compra”.

¿Qué significa esto?

Piensa en las principales empresas de publicidad digital del mundo y compáralas con Amazon: Google, YouTube, Facebook, Instagram, Snapchat… Todas estas empresas tiene algo en común: se tratan de redes sociales o medios de comunicación. Amazon es un Marketplace digital en el que el cliente compra directa o indirectamente. Esto concede a Amazon una ventaja gigantesca frente a sus competidores.

Aprovechando la mención a los competidores, una métrica que me gusta bastante vigilar es el porcentaje de los ingresos por publicidad de Amazon en comparación con los ingresos por publicidad de Google Search y Meta Platforms (Family of Apps).

Podemos comprobar como, desde el Q4’ 2018, Amazon Advertising ha crecido muy por encima que sus pares y ha logrado acaparar durante el Q1’ 2024 el 33% (vs. 20%) de los ingresos de Meta Platforms y 26% (vs. 15%) de los ingresos de Google Search.

Gracias al poder de su Marketplace, Amazon ha sido capaz de “inventarse” una línea de negocio extremadamente rentable y que no es el principal enfoque de la compañía.

Amazon es la plataforma de ventas online dirigida al cliente final más importante del mundo.

Está claro que los anuncios de Amazon todavía tienen un importante margen de crecimiento, tanto por la absorción de la inversión publicitaria de los medios tradicionales como por la constante expansión del mercado publicitario digital en general. Durante 2023, Andy Jassy (CEO) dijo que "apenas han sacado a la superficie" en muchos aspectos del negocio publicitario.

Sobre el crecimiento de la empresa a este respecto, Andy Jassy dijo lo siguiente a CNBC:

3. SUBSCRIPTIONS

Amazon Prime es la suscripción por excelencia de Amazon. Por cierto, es inigualable. No se me ocurre ninguna suscripción que ofrezca la cantidad de servicios que integra esta suscripción.

¿Existe alguna suscripción más completa que la de Amazon Prime?

La respuesta es corta y sencilla: NO.

Veamos algunos de los principales servicios que incluye la suscripción de Amazon Prime:

• Más de 300 millones de artículos disponibles con envío gratuito y decenas de millones de los artículos más populares disponibles con entrega gratuita en el mismo día

• Prime Video con miles de programas y películas gratuitas junto con MGM Studios, deportes en vivo exclusivos como Thurday NIght Football.

• Amazon Music: acceso sin publicidad a más de 100 millones de canciones y podcast

• Membresía gratuita de GrubHub+ (valorada en $120/año), que ofrece tarifas de envío gratuitas e ilimitadas en pedidos superiores a $12.

• Amazon Pharmacy, que incluye medicamentos recetados por tan solo $1/mes y recetas genéricas ilimitadas por $5/mes con RxPass.

• One Medical, que ofrece telesalud y atención medica en persona por tan solo $9 con membresías familiares adicionales por tan solo $6/mes.

• Amazon Photos: almacenamiento de fotos ilimitado

• Suscripción gratuita a la plataforma Twitch y acceso gratuito a una biblioteca de videojuegos gratuitos.

• Prime Reading con acceso gratuito a más de 3.000 libros y revistas

Como dato adicional, todo este paquete cuesta, tan solo, por $14.99/mes o $139/año.

Sin ningún tipo de duda, Amazon Prime es el mejor paquete de suscripción del mundo por mucha diferencia.

El propio Jeff Bezos, durante 2015, dijo lo siguiente acerca de la Amazon Prime:

Para hacernos una idea de lo que significa la integración de todos estos servicios en la suscripción de Amazon Prime, veamos el coste de cada servicio por separado:

¡El coste individual de todos los servicios de Amazon Prime supera los $1,400! Sin embargo, la empresa los ofrece conjuntamente por tan solo $14,99 a través de la suscripción.

Prime ofrece importantes beneficios a los consumidores que logra que estos se vinculen aún más a al ecosistema de Amazon. Al suscribirse, los consumidores también tienen acceso a más funciones en otros dispositivos inteligentes y otros servicios ofrecidos por Amazon.

Esta integración inherente en el estilo de vida de los consumidores hace que cancelar el servicio de suscripción sea psicológicamente difícil para los clientes, lo que ayuda a Amazon a desarrollar un foso aún más profundo para su negocio.

La plataforma tiene un poder muy grande para atraer continuamente a nuevos clientes a través de beneficios continuos por un precio relativamente bajo.

Su estrategia de “innovar en nombre del cliente” implica generar nuevos conceptos, servicios y ofertas de productos que mejoren la experiencia del consumidor, tal vez incluso sin que el consumidor sepa que necesita dicha mejora.

La estrategia de Amazon se centra constantemente en el consumidor, todo gira en torno a este. Cuantos mayores beneficios ofrezcan por una cantidad de dinero que prácticamente cualquiera puede desembolsar, el resultado se traduce en una de las mayores ventajas competitivas del mundo: economías de escala, costes de cambio, efectos de red, ventaja de costes… literalmente Amazon Prime lo tiene todo.

En Estados Unidos, Amazon Prime está muy extendido. En 2023, el número de suscriptores de Amazon Prime, aproximadamente, fue de 167 millones de estadounidenses. Para hacernos una idea de la masiva adopción de este servicio, en Estados Unidos viven aproximadamente 340 millones de personas. ¡Eso quiere decir que aproximadamente el 49% de los estadounidenses están suscritos a Amazon Prime! Casi nada.

Si comparamos los suscriptores globales (230 millones) con los suscriptores en Estados Unidos (167 millones), tenemos como resultado que el 73% de los suscriptores globales de Amazon Prime se encuentran en Estados Unidos.

Por lo tanto, pese a que aun existan opciones de crecimiento en el país americano, la verdadera oportunidad de crecimiento de Amazon Prime se encuentra fuera de Estados Unidos.

Además, la penetración de Amazon Prime está presente en todas las generaciones, haciendo mucho más sencilla la adopción de esta suscripción y ofreciendo unos catalizadores de crecimiento a futuro muy fuertes.

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El conglomerado engloba a algunas de las empresas más utilizadas en el mundo: Google Search, YouTube, Google Cloud, Google Play, Android o Google Workspace, entre otros.

En esta publicación excluiré toda la parte de Google Search y Google Network, las cuales van de la mano en cuanto a operativa empresarial. Esta exclusión la llevo a cabo porque, desde mi punto de vista, la mayor parte del crecimiento de Alphabet, Inc provendrá de otras segmentos de negocio. Google Search es un monstruo que lidera con creces los buscadores, navegadores y el gasto publicitario mundial y, seguramente, seguirá haciéndolo en el futuro. Sus ventajas competitivas son inigualables e irrepetibles y prácticamente nadie podrá alterar esto. Además, con la integración de la IA podríamos ver un nuevo paradigma que conduzca a mayores crecimientos a los pronosticados para el buscador, lo cual esto daría por sí solo para otra DEEP DIVE. Por lo tanto, dejaremos de lado la mayor fuente de ingresos y beneficios del negocio en esta DEEP DIVE.

¿A qué viene todo esto?

La mayoría entiende a Alphabet, Inc como una compañía de publicidad digital y, en parte tienen razón. Pero eso es un análisis bastante superficial que se queda en la punta del iceberg. A medida que profundizamos, como podemos observar, los ingresos no publicitarios representaron en el 2023 y en el Q1’ 2024 el 23% de los ingresos totales del conglomerado. Y estos ingresos no publicitarios tienen tendencias de crecimientos mayores que la parte publicitaria del negocio.

Las 3 partes que analizaremos en esta DEEP DIVE (Google Cloud, YouTube y Google Other) representan el 32% de los ingresos totales de ALPHABET, Inc. El resto viene del segmento de Google Search, Google Network y Other Bets, aunque esta última representa una parte ínfima.

Desde mi punto de vista, son los tres mayores motores de crecimiento de Alphabet, Inc para la próxima década:

YOUTUBE

Podríamos definir YouTube como la mayor plataforma audiovisual del planeta, además de ser prácticamente un monopolio en su sector, parecida a la situación Google. No existe una plataforma igual o similar a YouTube, plataforma la cual es utilizada por más de 2.700 millones de personas en el planeta. Para hacernos a la idea, la población mundial en 2024 es superior a 8.000 millones de personas, de las cuales más de 5.300 millones son usuarios de Internet. Por lo tanto, podemos asegurar que más de la mitad de la población mundial con acceso a Internet utiliza YouTube. Esto es un dato impresionante. Además, esta situación tiene mucho margen de crecimiento debido al aumento de posibles nuevos usuarios, prácticamente el doble de los actuales sin contar el crecimiento del número de los propios con acceso a Internet.

YouTube hoy en día es una aplicación indispensable para todos. Se ha convertido en una plataforma que engloba todo: entretenimiento, educación, medios de comunicación, música, películas.

Para entender YouTube de una manera más precisa y profunda, debemos comprender sus KPIs. Cabe resaltar que Alphabet, Inc no informa de una manera precisa estos datos. Estos han sido obtenidos de diferentes fuentes contrastadas que nos permiten obtener una aproximación real sobre esta información crítica.

• Número de usuarios (MAUs)

Como hemos comentado anteriormente, YouTube contaba con más de 2.700 millones de usuarios activos. En 2015, el número total de usuarios era de 1.500 millones aproximadamente, por lo que podemos comprobar el número de usuarios se ha doblado prácticamente. Para ponerlo en perspectiva, este incremento de usuarios equivale a x2 veces el tamaño de la población total de Europa.

• Ingresos anuales por usuario (ARPU)

Una vez conocemos los ingresos de YouTube y los usuarios anuales, podemos obtener una aproximación de lo que genera en ventas cada usuario. Como podemos comprobar, esta cantidad se ha incrementado notablemente desde los $4 en 2015 hasta los $12 en 2023, lo que supone una tasa de crecimiento del 20% CAGR.

• Cuota de mercado

¿Cuál es la cuota de mercado de YouTube en este sector?

Si comparamos los ingresos de YouTube con el TAM del sector en 2023 (31.5bn vs 550bn) podemos comprobar como la cuota de mercado de YouTube en 2023 fue de alrededor del 6%, incrementándose desde el 3% en 2017. Pese a parecer poco, un dato muy positivo es que esta cuota de mercado ha incrementado con el paso de los años. Al no existir una competencia real, podemos esperar que esta cuota siga incrementándose.

• % de los usuarios con acceso a Internet

¿Cuántos usuarios con acceso a Internet utilizan YouTube?

Si nos ceñimos a los números, el 51% de los usuarios con acceso a Internet utiliza YouTube. El margen de crecimiento es muy grande y más si tenemos en cuenta es este número crecerá a lo largo de los años. Un dato importante para considerar es que existen regiones donde resulta bastante complicado que YouTube logre penetrar, como China y otras regiones donde existen barreras comerciales y alternativas nacionales que resultan en censuras y prohibiciones de uso respecto a las plataformas exteriores. En 2023, el número de usuarios inaccesibles suponen más de 1.600 millones de personas, o lo que es lo mismo, el 20% de la población total.

Otro dato muy alentador para el futuro de YouTube es que se trata de la plataforma de Streaming más utilizada en Estados Unidos, donde posee prácticamente el 10% de la cuota de mercado, desmarcándose de Netflix y Disney desde 2021. Tan solo dos años atrás, en 2022, representaba alrededor del 7.5%.

A medida que YouTube vaya aumentando su oferta de contenido en entretenimiento y películas, esta cuota de mercado se irá incrementando.

YouTube es una de las aplicaciones más populares y usadas del mundo. Ocupa la segunda posición por detrás de Facebook en el ranking de aplicaciones más populares y la segunda posición en el ranking de tiempo gastado en aplicaciones por detrás de TikTok. La empresa está posicionada para mantener sus ventajas competitivas únicas e irrepetibles y para incrementar su dominio y presencia.

Tras las prohibiciones internacionales que está sufriendo TikTok junto con la integración de YouTube Shorts, el posible impacto de TikTok en el negocio de YouTube se reduce considerablemente. Desde mi punto de vista, no representaba una amenaza real que pudiera acabar con la hegemonía de YouTube ya que sus modelos de negocio no son similares, pero la presencia de TikTok ha estado aumentada exponencialmente. La última noticia confirmada respecto a YouTube Shorts mostraba una visualización de estos videos cortos de más de 70.000 millones en octubre de 2023.

GOOGLE CLOUD

Google Cloud es una plataforma de servicios de computación en la nube que ofrece soluciones que permiten satisfacer necesidades de almacenamiento, estadísticas, macrodatos, aprendizaje automático y desarrollo de aplicaciones.

Los ingresos de Google Cloud se componen de lo siguiente:

• Google Cloud Platform, que genera tarifas y suscripciones basadas en el consumo para infraestructura, plataforma y otros servicios. Estos servicios brindan acceso a soluciones como ciberseguridad, bases de datos, ofertas de análisis e inteligencia artificial, incluida nuestra infraestructura de inteligencia artificial, la plataforma Vertex AI y Duet AI para Google Cloud

• Google Workspace, que incluye suscripciones a herramientas de comunicación y colaboración basadas en la nube para empresas, como Gmail, Calendar, Docs, Drive y Meet, con funciones integradas como Duet AI en Google.

Google Cloud está apostando por centrar su estrategia en el Data Cloud. Imagina una plataforma de datos que pueda gestionar y analizar todos los datos, de todas las fuentes, en todos los formatos y en todas las nubes. Eso es lo que está tratando de hacer Google Cloud con el Data Cloud.

¿Qué es el Data Cloud?

Es una red que conecta datos para aumentar el valor de crecimiento de la organización, gobernando la información de forma segura, regulada y sin fisuras. 

El Data Cloud ofrece un enfoque integral, ejecutado en la nube, proporciona agilidad e innovación y ayudará a transformar la combinación de datos y software para construir una nube de datos propia en su organización.

¿Qué problema resuelve el Data Cloud?

En el mundo actual, los silos de datos hacen que aprovechar el valor de estos sea lento y costoso.

Además, la gobernanza y la colaboración son a menudo imposibles de lograr a través de tantas tecnologías y nubes diferentes.

El Data Cloud libera el valor de los datos eliminando silos creados dentro de las organizaciones, y dispersos por las diferentes filiales, ecosistemas empresariales o uno o más proveedores de servicios que se utilicen.

El Data Cloud de Google se encuentra en continuo progreso. Todavía están evolucionando nuevas bases de datos y nuevas formas de unirlas, como se analiza a continuación. Aun así, las piezas se están uniendo en torno al punto central de diseño de Google Cloud: simplificar la tecnología. Mientras eso sucede, hay razones para creer que Google Cloud seguirá ganando influencia en el mercado de bases de datos en la nube y potencialmente se quedará con una porción mayor del pastel. Google Cloud combina cada vez más datos analíticos y datos transaccionales para brindar a los clientes más formas de crear aplicaciones e información empresarial con datos casi en tiempo real.

La plataforma continúa creciendo hasta convertirse en algo más expansivo, con IA, aprendizaje automático, bases de datos, lagos de datos, datos analíticos y datos operativos, todos juntos en una nube de datos abierta, extensible, unificada e inteligente.

Cabe resaltar que Google Cloud no es el único proveedor con un modelo de nube de datos. Snowflake, Oracle y Salesforce, entre otros, tienen arquitecturas generales similares que unen datos de diferentes fuentes, los normalizan y los hacen ampliamente disponibles para compartir.

GCP es un ecosistema que integra a la perfección la informática sin servidor, el análisis de Big Data y las capacidades de inteligencia artificial bajo un mismo paraguas. A diferencia de otras plataformas que requieren una curva de aprendizaje pronunciada y experiencia especializada, GCP proporciona interfaces intuitivas y servicios prediseñados que aceleran la implementación. La arquitectura sin servidor de la plataforma elimina la necesidad de administración de servidores, lo que reduce la sobrecarga operativa. Además, el compromiso de GCP con la democratización de la IA significa que las empresas pueden aprovechar modelos de aprendizaje automático de vanguardia sin necesidad de desarrollo interno. Con su enfoque fácil de usar y su conjunto integral de servicios, Google Cloud Platform permite a las empresas navegar por las complejidades del mundo digital moderno con facilidad y confianza.

Google Cloud Platform (GCP) se ha labrado una posición única en el ámbito de la tecnología sin servidor, principalmente a través de su innovador servicio Cloud Run. Muchos servicios de la competencia requieren que los usuarios administren los recursos manualmente, pero Cloud Run ofrece un entorno totalmente controlado que maneja automáticamente la implementación, el escalado y la asignación de recursos. Esto brinda a las empresas el lujo de centrarse en la lógica de las aplicaciones y el desarrollo de funciones en lugar de en la gestión de la infraestructura. La facilidad de uso de Cloud Run y ​​su verdadera naturaleza sin servidor contrastan marcadamente con otras ofertas como Fargate y Elastic Kubernetes Service (EKS) de AWS, que, aunque potentes, aún requieren un enfoque práctico para la configuración y el escalado de recursos.

Las implicaciones más amplias de las ofertas sin servidor de GCP van más allá de simplificar la experiencia del usuario; redefinen cómo las empresas interactúan con la computación en la nube.  GCP permite a las empresas reasignar recursos técnicos a áreas estratégicas como la innovación de productos mediante la automatización de la gestión de recursos, el escalado y las complejidades de la arquitectura de bases de datos.

Google Cloud Platform (GCP) se ha establecido como líder en big data, proporcionando un conjunto de servicios diseñados para manejar el almacenamiento, procesamiento y análisis de datos a gran escala. Servicios como BigQuery y BigTable son un testimonio de este liderazgo. BigQuery permite realizar consultas SQL rápidas en grandes conjuntos de datos, con la ventaja adicional de capacidades de análisis en tiempo real y aprendizaje automático. Mientras tanto, BigTable ofrece un servicio de base de datos NoSQL altamente escalable diseñado para manejar cargas de trabajo masivas. Lo hace ideal para empresas que manejan grandes cantidades de datos estructurados y semiestructurados. Ambos servicios ofrecen escalabilidad, alta disponibilidad y confiabilidad, atributos cruciales para las empresas que manejan conjuntos de datos grandes y complejos.

Google Cloud Platform (GCP) se ha convertido en una fuerza líder en Inteligencia Artificial (IA), ofreciendo diversos servicios que simplifican el proceso de construcción e implementación de modelos de IA. Uno de sus productos estrella en este ámbito es Vertex AI, diseñado para democratizar el uso de la IA en las empresas. Vertex AI se distingue por permitir la implementación de modelos de lenguaje para aprendizaje automático (LLM) listos para producción con un solo clic. Esto simplifica la tarea, que de otro modo sería compleja y a menudo laboriosa, de llevar los modelos de IA a un entorno de producción. El servicio es particularmente ventajoso para las empresas que necesitan una profunda experiencia en IA, ya que minimiza la curva de aprendizaje y acelera el proceso de implementación. Incluso las empresas con experiencia limitada en IA pueden impulsar diversas aplicaciones, como chatbots, generación de texto y traducción, con Vertex AI.

El valor estratégico de utilizar los servicios de IA de GCP va más allá de la mera conveniencia. En el panorama competitivo actual, la capacidad de implementar y utilizar rápidamente la IA puede ser un diferenciador crucial para las empresas . Vertex AI permite a las empresas innovar y adaptarse rápidamente a las necesidades del mercado simplificando el proceso de implementación de la IA. Ya sea mediante la automatización del servicio al cliente con chatbots o aprovechando modelos lingüísticos para la generación y traducción de contenido, la versatilidad de Vertex AI puede brindar a las empresas una ventaja significativa. Por lo tanto, las ofertas de GCP en IA reducen la barrera de entrada y ofrecen un camino para la adopción de IA escalable y eficiente, lo que lo convierte en líder del mercado en este espacio.

Google posee centros de datos por todo el mundo para que sus servicios funcionen de manera ininterrumpida. Google Cloud ha añadido nuevas regiones en el 2023 y el 2024: Berlín (Alemania), Doha (Catar), Dammam (Arabia Saudí) y Johannesburgo (Sudáfrica). Su red privada definida por software ofrece conexiones rápidas y fiables a usuarios de todo el mundo.

El sector de Cloud Computing es uno de los sectores tecnológicos con crecimientos más grandes para la próxima década. Al fin y al cabo, se trata de una nueva era, de la evolución tecnológica de la gestión de datos y procesamiento de la información por parte de las empresas.     

Los servicios de Cloud Computing son utilizados a diario por millones de usuarios y cada vez son más las empresas que, no sólo quieren sus datos en la nube, sino todo su entorno IT. Con este tipo de servicios las empresas ahorran muchos costes pues no deben preocuparse por la infraestructuras de hardware o virtualización (reduciendo costes en servidores), ni de los sistemas operativos instalados (licencias, actualizaciones) o incluso del software o plataformas que van a utilizar (versiones, compatibilidades).

El mercado de Cloud Computing esta segmentado en diferentes tipos de servicios:

• Infrastructure as a Service (IaaS): Las empresas contratan la infraestructura de hardware a un tercero a cambio de una cuota o alquiler.

• Platform as a Service (PaaS): En estas plataformas se pueden lanzar aplicaciones como bases de datos, middleware, herramientas de desarrollo, servicios de inteligencia empresarial, etc.

• Software as a Service (SaaS): Este modelo de software como infraestructura, aloja el software de la empresa, así como sus datos, en servidores externos a la misma, y paga una cuota por su utilización.

En la actualidad, existe una clara consolidación del mercado de Cloud Computing en tan solo 3 empresas: AWS (Amazon), AZURE (Microsoft) y Google Cloud:

GOOGLE OTHER (Subscriptions, Platforms and Devices)

Este segmento fue renombrado como “Subscriptions, Platforms and Devices” a finales de 2023. Dentro de este segmento se encuentran los servicios de suscripciones, plataformas y hardware.

Los ingresos por suscripciones, plataformas y dispositivos de Google consisten en ingresos de:

• Suscripciones: incluyen principalmente ingresos de los servicios de YouTube (YouTube Premium, YouTube TV y YouTube Music), NFL Sunday Ticket y Google One.

• Plataformas: incluyen principalmente ingresos de Google Play por las ventas de aplicaciones y compras dentro de las aplicaciones;

• Dispositivos: incluyen principalmente las ventas de la familia de dispositivos Pixel.

Los ingresos por suscripción se reconocen de forma proporcional a lo largo del período de la suscripción, principalmente mensualmente.

1. GOOGLE PLAY

Google Play es la tienda de aplicaciones oficial para todos los dispositivos que ejecutan un sistema operativo Android, es decir, la mayoría de dispositivos móviles del planeta exceptuando a Apple, que tiene su propio sistema operativo (iOS). La plataforma permite a los usuarios buscar y descargar aplicaciones diseñadas y desarrolladas para dispositivos Android.

También actúa como una tienda de medios digitales que ofrece música, libros electrónicos, películas y programas de televisión. Las aplicaciones se pueden descargar directamente desde Google Play, mientras que la plataforma permite a sus desarrolladores crear aplicaciones que son gratuitas y cobran una tarifa a estos.

Se trata de un oligopolio junto a iOS de Apple, aunque realmente lo podríamos considerar un monopolio ya que Apple está cerrado únicamente con sus propios productos, por lo que realmente no rivaliza directamente con Google Play.

Aunque la App Store tiene menos aplicaciones y usuarios, domina los ingresos. Probablemente esto se deba a que es más popular en EE. UU, Reino Unido y Japón, que tienen los mayores ingresos por usuario. Apple también opera en China, mientras que China prohíbe y censura los servicios de Google y, por lo tanto, no tienen cabida sus productos sin sus propios servicios.

La inversión publicitaria en aplicaciones móviles alcanzó los 200 mil millones de dólares en 2023. Los anunciantes llevan mucho tiempo invirtiendo más en publicidad en la App Store debido a su capacidad para generar alrededor del doble de ingresos. Los anunciantes ciertamente ven las ventajas de anunciarse en Google Play ya que tienen más aplicaciones y más dispositivos.

2. ANDROID

Si hablamos de Google Play, hablamos de Android.

Android ha sido el sistema operativo líder desde siempre. ¿Por qué? No existe una alternativa real. Todos los fabricantes de teléfonos inteligentes utilizan Android, exceptuando Apple, que opera un sistema cerrado para sus propios dispositivos. Esto influye en una mayor variedad de opciones de dispositivos y rangos de precios para los dispositivos Android, por lo que su popularidad siempre se mantendrá vigente.

Android es uno de los activos más inframonetizados de Google. No obtienen ingresos de este software monopolístico

El sistema operativo Android de Google está presente en la mayoría de los teléfonos inteligentes del mundo. Si bien el uso de Android es gratuito para los fabricantes, Google gana dinero a través de Google Play Store. Los desarrolladores de aplicaciones pagan una comisión a Google por cada compra realizada a través de Play Store, ya sea de aplicaciones, compras dentro de la aplicación o suscripciones. Además, Google genera ingresos a través de sus servicios publicitarios en dispositivos Android.

3. YOUTUBE PREMIUM

Google Play es la joya de la corona de Google Other. Sin embargo, desde 2018 ha nacido un servicio adicional paralelo a YouTube: YouTube Premium.

YouTube ya no es un servicio gratuito, sino un servicio “freemium”.

YouTube Premium es un servicio de suscripción que integra otros servicios independientes como YouTube Music. En 2023 cerró con más de 100 millones de suscriptores y las tendencias de crecimiento son bastante grandes. Para hacernos una idea, esos 100 millones de suscriptores representan tan solo un 4% de los usuarios totales de YouTube, por lo que el margen de crecimiento es muy grande.

¿Qué ofrece YouTube Premium?

• Experiencia sin anuncios para disfrutar sin interrupciones.

• Descargar vídeos y reproducción sin conexión

• Reproducción en segundo plano: disfrutar de vídeos mientras se usan otras aplicaciones o bloquea/apaga la pantalla del dispositivo

• Escuchar música en Streaming y sin anuncios en YouTube Music

Con el paso de los años, la plataforma ha ido añadiendo más anuncios por video y deshabilitando herramientas que anteriormente eran gratuitas, como la calidad de visualización. Era una manera de invitar a los usuarios a suscribirse a su versión YouTube Premium.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que este servicio canibaliza el negocio principal de YouTube, que es la publicidad digital. No podemos esperar una cuota de crecimiento de suscriptores muy grande ya que destruiría la principal fuente de ingresos de YouTube.

Tampoco se puede esperar que YouTube vaya a ser en el futuro una plataforma de suscripción, aunque podría ser interesante este escenario. Por una parte, eliminaría el aliciente de los “youtubers” en cuanto a la publicación de contenido ya que estos reciben el 55% de los ingresos publicitarios en sus videos (YouTube paga a sus youtubers en función de las visitas y de los ingresos publicitarios que estos generen en un acuerdo porcentual de 55/45). Por otro lado, disminuiría mucho el número de usuarios que no desean pagar y emigrarían a otras plataformas, aunque realmente no existen plataformas similares.

Sundar Pichai, CEO de Alphabet, Inc, dijó lo siguiente en la conference call del Q4’ 2023:

Sudar Pichai también dijo que el servicio de almacenamiento en la nube Google One, servicio lanzado en 2018, está a punto de superar los 100 millones de suscriptores.

La compañía está buscando agregar más funciones impulsadas por inteligencia artificial al servicio Google One.

YouTube desglosó por última vez el número de suscriptores de sus servicios de YouTube Premium junto a YouTube Music en enero de 2024, cuando anunciaron que habían sobrepasado los 100 millones de suscriptores, incluyendo suscripciones de prueba.

Lyor Cohen, director global de música en YouTube, dijo lo siguiente durante las conference call del Q4’ 2023:

Sin embargo, la empresa también tiene la ambición de convertirse en un actor en el sector de las suscripciones, que proporcionan ingresos mensuales constantes y ayudan a que los consumidores se apeguen a los productos. YouTube Music compite con Spotify y Apple Music, mientras que YouTube Premium agrega funciones adicionales (como descargas) y elimina anuncios de YouTube.

Todos los servicios de suscripción que ofrece YouTube me gustan (YouTube Premium, YouTube Music y YouTube TV), pero no le veo mucho sentido separarlos. Trataría de juntarlos todos en una misma suscripción de YouTube Premium para así aumentar el deseo de los clientes, parecido a lo que hace Amazon con Amazon Prime. De hecho, la suscripción de YouTube Premium incluye YouTube Music, entonces, ¿por qué no incluir también YouTube TV?

La respuesta podría estar en el precio. Mientras que YouTube Premium cuesta unos $12 mensuales, YouTube TV cuesta unos $73 mensuales, por lo que el precio de YouTube Premium se elevaría en exceso.

Neal Mohan, CEO de YouTube, dijo a principios de 2024 que YouTube TV tenía más de 8 millones de clientes (incluidos aquellos en pruebas promocionales gratuitas).

8 millones de suscriptores pueden parecer insignificantes en comparación con los 100 millones de personas en Premium, pero Premium cuesta sólo $12. YouTube TV es una de las suscripciones de Streaming más caras: $73 dólares al mes. Los precios similares a los de TV por cable se deben a que se trata de un servicio muy similar al cable: un enorme paquete de más de 100 canales con incondicionales de la televisión por cable como CNN, ESPN y los canales locales NBC, CBS y ABC. $73 es también el precio base. Al igual que la televisión por cable, existen paquetes complementarios para canales de películas premium como HBO y Showtime, paquetes 4K y otros complementos de deportes e idiomas. Tampoco olvidemos NFL Sunday Ticket, que este año se convirtió en exclusivo de YouTube TV. Este acuerdo con la NFL supone un desembolso de $2.500 millones cada año hasta 2030.

4. PIXEL

Pixel abarca todos los productos de hardware de Google. Cabe resaltar que Google está penetrando y centrando muchos esfuerzos en posicionar la marca Pixel. Y tiene todo el sentido del mundo. Al fin y al cabo, un teléfono propio de Google junto con sus propios servicios (Android, Google, Google Play, etc) es una estrategia ganadora ya que engloba todo lo que demandan los clientes. Incluso podrían ofrecer servicios de software exclusivos únicamente para sus propios dispositivos.

¿Qué le ocurrió a Huawei desde que Estados Unidos vetó su acceso a servicios como Google?

Huawei llegó a superar a Samsung y Apple en cuanto al número de teléfonos vendidos en 2020. La marca crecía exponencialmente y sus teléfonos eran excelentes. Sin embargo, no tener acceso a los servicios de Google fue el detonante para el hundimiento de esta marca.

Las ventas de los teléfonos Pixel están creciendo exponencialmente a medida que la marca se hace más reconocida. Sus dispositivos apuntan al rango alto de precios. El último Pixel lanzado, Pixel 8, cuesta unos $800 y si versión pro supera las $1.000. En terminal de hardware y software son excelentes, rivalizando incluso con los buques insignia de IPhone y Samsung.

Cómo podemos ver a continuación, la cuota de mercado de PIXEL ha aumentado frenéticamente los últimos trimestres. Actualmente representan el 4% de la cuota de mercado en EE.UU. En Japón está cuota es incluso del 10%. A medida que el resto de fabricantes están descendiendo sus unidades vendidas y sufriendo retrocesos en ventas, Pixel está creciendo notablemente.

5. GEMINI IA

Por último, hablaremos de Gemini, la IA generativa de Google. Entiendo que este servicio será freemium al igual que el resto de competidores, como ChatGPT.

Gemini, anteriormente Bard, es un modelo de inteligencia artificial generativa creada por Google, y que busca liderar el competitivo mercado de la inteligencia artificial. Gemini quiere ser el sucesor de PaLM, que es el modelo de inteligencia artificial que actualmente utiliza Bard. El plan es que poco a poco PaLM vaya siendo reemplazado por Gemini dentro de Bard, por lo que, aunque utilicemos el mismo bot de IA, las respuestas que nos dé serán mucho mejores.

A la hora de presentarse, Gemini ha destacado por superar a todos sus rivales en los principales tests. Esto quiere decir que Google ha conseguido adelantar a OpenAI y su GPT-4, aunque tarde o temprano también llegará una nueva versión de este modelo que también lo supere.

Gemini es un modelo multimodal, que va a poder entender varios tipos de información, tanto los textos que le escribas como las imágenes, y también podrá entender audio y código de programación. Esto lo va a convertir en un modelo extremadamente flexible.

Los modelos de inteligencia artificial son entrenados de forma intensiva con una gran cantidad de datos. Se recopilan datos de todo Internet, y se les dan a los algoritmos de entrenamiento para que este sistema de lenguaje aprenda a entender las cosas que le digamos, tenga dentro de sí mismo la información con las respuestas, y consiga generar respuestas escritas que sean naturales.

Gemini también introduce nuevo sistema de generación de código llamado AlphaCode2. Este sistema mejora la comprensión de matemáticas complejas y la teórica de ciencias de la computación. También se ha mejorado el razonamiento y su capacidad de entender código

Otra de las cosas que debemos diferenciar es que Gemini es multimodal y GPT no. Esto quiere decir que de forma nativa o "de fábrica" podrá entender fotos, audios, texto y más tipos de entrada sin tener que buscar implementar ningún tipo de complemento.

Gemini tiene tres versiones diferentes: Ultra, Pro y Nano. Gemini Ultra es la más avanzada y multimodal, la segunda es más limitada en capacidades y funciones, y la versión Nano está enfocada a dispositivos con menos capacidades de computación y memoria, y así poder funcionar en teléfonos móviles.

Gemini podrá ser utilizada como una IA que se implementa directamente dentro del dispositivo. Esto quiere decir que no tendrás que usar una app que se conecte a un servidor de la IA como pasa con la de ChatGPT, sino que la IA podrá venir directamente en tu móvil y no necesitar conexión.

Gemini también llegará a otros servicios y aplicaciones de la empresa. Para empezar, va a llegar al buscador Google, así como a Google Ads, Duet AI y el propio navegador Google Chrome.

Actualmente, el mercado de los chatbots generativos está valorado en unos $150 billones. Se espera que el mercado crezca a ritmos cercanos al 27% hasta alcanzar un TAM en 2030 de más de $700 billones.

ESTIMACIONES

En este apartado simplemente realizaré estimaciones y valoraciones de servilleta para hacernos una idea del potencial de cada segmento:

GOOGLE CLOUD

El mercado del Cloud Computing se valoró en 2023 en unos $633 millones en su totalidad. Se espera que en 2030 este sector este valorado en unos $1.700 millones, lo que supone unas tasas de crecimiento del 16% CAGR.

Suponiendo que Google Cloud no incrementa su cuota de mercado y se mantiene constante hasta 2030, los ingresos serían de $80.000 millones. En caso de incrementar su cuota de mercado los crecimientos serían mucho más exponenciales.

YOUTUBE

YouTube aún tiene por delante la mitad de los usuarios mundiales de Internet, los cuales seguirán incrementándose cada año. YouTube es la segunda aplicación más usada del mundo, por detrás de Facebook, la cual sigue creciendo a ritmos muy saludables, al igual que YouTube.

El gasto en publicidad digital en 2023 estuvo valorado en 550 billones de USD y se espera que se incremente hasta más de 1.000 billones en 2030, lo que supone unos crecimientos del 15% CAGR. Este sector posee algo de ciclícidad como hemos podido comprobar en 2023, donde las dificultades macroeconómicas llevaron al menor gasto en publicidad digital por parte de las empresas.

Si nos ceñimos al gasto mundial en publicidad durante 2023, la cuota de mercado de YouTube es del 6%. Si mantenemos esta cuota de mercado hasta 2030, YouTube facturaría más de $62.000 millones en 2030, el equivalente a unos crecimientos del 10% CAGR hasta 2030.

GOOGLE OTHER

El caso de Google Other es mucho más relativo. Como hemos visto, abarca muchos campos. Todo dependerá de la gestión de los servicios de suscripción y el desempeño de estos. Desde mi punto de vista, me parece el segmento más interesante. Los ingresos son mucho más recurrentes y los márgenes son más altos.

• En el caso de YouTube Premium, si en 2030 el 10% de los usuarios actuales (270 millones de suscriptores) adquiriese la suscripción a los precios actuales del servicio ($12/mes), YouTube Premium ingresaría la friolera de $38.000 millones aproximadamente. Es decir, generaría más ingresos que la propia YouTube en la actualidad. Todo esto sin tener en cuenta los futuros nuevos usuarios y los precios futuros de suscripción, una autentica locura.

• Pixel podría consolidarse como una de las marcas de telefonos moviles más relevantes del mundo a medida que se expanda a nuevos mercados y gane popularidad. La combinación perfecta de software y hardware bajo un marco nunca antes visto: la propia marca Google.

• YouTube TV podría consolidarse como uno de los servicios televisivos más relevantes superando con creces a la TV por cable. A medida que aumente su catalogo adquirirá un mayor atractivo que los medios tradicionales.

• Gemini IA lo tiene todo para triunfar. Nadie tiene más información que el conjunto de Google. A medida que la curva de adopción de esta tecnología empiece a incrementarse, el camino estará despejado.

  Gemini empezará a integrarse dentro de Google Search y del resto de servicios. Estos servicios Google posee 9 servicios con más de 1bn de usuarios activos. Y seguro que serán muchos más.